首开家装行业特许经营模式

icon 2012-10-10 16:43:13
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摘要:他是最早一批开拓中国家装市场的创业者,他从踏进家装行业伊始便不循规蹈矩,一次次的创新引领着家装行业的嬗变。40岁,正是当打之年,但他依然决定“退休”!他被誉为家装行业的“小诸葛”,他就是业之峰装饰董事长――张钧。

首开家装行业特许经营模式首开家装行业特许经营模式

  新浪家居:业之峰还开拓了家装行业的特许经营模式吧?

  张钧:对,这也是我们一个创新。2000年我出国考察,对特许经营连锁加盟我印象很深。人家主要是卖产品,我没产品怎么卖,能不能卖标准、卖服务、卖内容、卖品牌、卖辅导,这种形式行不行?把我们的家装服务模式带到全国行不行?于是我就花了15万人民币找了德克士总部经理做了咨询案,他讲了特许经营怎么做,保证金、加盟金、权益金、专业化怎么玩。

  当时专家建议我有两个要点,第一是不找同行,因为原来家装做好了不会找你。还有一点,因为我们全部正规化,材料、工艺、标准都提升了,同行不敢实行新标准,有很多羁绊和固化的东西,我们要一张白纸,怎么画都行。

  再有一点,我们收保证金、加盟金,交40万,20万保证金、20万加盟金。老师是教我们这么收,我就有意见,能不能5万保证金,35万加盟金,加盟金不退,保证金还得退。老师说,你不理解特许经营的精髓,特许经营的精髓在于整个系统的健康,健康在于控制,控制让健康永续,只要永续,你收来的钱全是你的。可是我还是不理解,他说很简单,做得好的这些人不退这些钱,不退的话这些钱就在你账上,就是你的。做不好的他的权益金交不上来,就是年金交不上来,肯定扣完了,你也退不了了。我说有一种情况,也做得好的,又要退的,他说这种人就让他走好了,你可以卖得更贵钱很快又来了,还是你的钱。

  当时我买概念、买知识,在知识经济下,我们习惯于咨询,所以特许经营我们一枝独秀。第一,范围最大;第二,卖得最贵;第三,相对来说影响力也最大,跟这个也有关系,就属于高举高打,跟别人玩的路数不一样,而且是最早实施的。现在我们有90家加盟商,都是在行业内顶呱呱的。

  新浪家居:目前直营公司和加盟分别有多少家?

  张钧: 2002年开始启动特许经营连锁加盟,陆续这几年完善到90家,形成了全国的网络。在中国20多加90,等于有110多个城市是有业之峰的旗帜在飘扬。

  新浪家居:目前直营有多少家?

  张钧:直营有28家,一共相当于118个城市。特许经营这都是我发明的,叫“一夫一妻制”,就是一个城市只能有一个业之峰,有的装饰公司一个城市卖五六家,互相一掐,产生恶性竞争。所以加盟这块其实是我们对家装行业有特大的贡献,各公司都学我们搞加盟,各城市加盟不了业之峰,就加盟元洲、加盟东易,最后把北京的家居文化带到了全国。

  遇到瓶颈、大胆改革、企业华丽转身

  新浪家居:2003年以后,我记得有一段时间业之峰也遇到了挑战?

  张钧:2003年到2005年我去清华读EMBA,为什么呢?企业徘徊了。从2000年到2003年,从三千万到三个亿,所向披靡,而且增长很快,全面飘红。2003年以后有些城市开始下降了,当时我就非常困惑。其实那时候的原因现在回头看很简单,第一,治理结构,就你自己一个人瞎张罗;第二,是没有一个运营总部去管理、去指导;第三,没有继续创新,我们开创的模式被别人学会了就弱化了,很多先进的思想被平淡化以后,就突然发现全国做生意都难了,而且那几年也是最迷失自我的几年。

  新浪家居:是不是上学耽误了你的精力?

  张钧:不是,上学还是给我很大的启示,这也是我们后来做扭转的一个原因。

  新浪家居:2006年是什么原因使业之峰扭转了?

  张钧:首先上学启发,同学的思路和案例给了我一些收益,更重要的是毕业论文的时候,我的指导老师宁向东到我这儿了一趟,跟我聊了聊。因为要写毕业论文,他要访问一下他辅导的学生,给我提了两条建议。

  他说第一,你的商业模式我看不太懂,而且我也觉得它似乎有问题,没门槛,好像整合得也不怎么样,我是消费者,我其实对你的认同度、敬畏度和成约的感觉似乎有问题,但是我这只是直觉,你自己想。第二,他说咱俩聊了两个多小时,你接了多少个电话,你怎么那么忙啊,你那么忙就说明是不是你自己一人在挺着公司,你有搭档吗?有团队吗?我说有,他说有是不是一言堂?开会全瞪着你?你是不是特累?我说是。他说你的治理结构要改善,而且要找到一个合伙人,将来形成一个好的治理结构,企业才容易科学决策、稳定增长。

  教授就提特这两点,一个是治理结构,一个是商业模式。回来之后其实一下子想不明白这事,毕业之后我还写了一个论文,也是论企业的这些改革和思考,后来通过这两点我做了改变,两个改变华丽转身都成功了。

  第一,  我要找个CEO。我想找一个能干的跟我不太一样的CEO,把业之峰原来跳跃性的、开放性的、大刀阔斧的、粗犷的粗线条的东西做一些改进,精细化管理。2006年蔡D以顾问的身份在业之峰加盟半年,2007年春节以后正式上任CEO。

  蔡D上任以后我们就一路上扬。他的性格跟我不一样,我跳跃,他平稳,他是逻辑思维强,喜欢做细节,愿意做一些企业内在的东西,更多的是以客户视角来出发,看问题比较冷峻。

  蔡D进入以后,围绕他建立了一个高管团队,这个高管团队风格气质跟他是类似的,把我们整个企业的气质跟文化做了一些补充和修正。我现在回想起来我当初老是瞎折腾,从2007年到现在其实折腾的不多了,比较坚持、比较执着、比较稳健,这个更重要。

  新浪家居:目前业之峰的科学管理团队是什么样的?

  张钧:加上我等于我们是八人决策机制,有一个总裁,五个副总裁,一个监事长,还有一个是CFO管财务,这个决策机制就科学了。

  比如对于我来说,我最多占两票,否定一件事我是一票否决,但是要赞成一个事,我其实只能占一票,最多最多如果僵持了算两票,所以我动员所有人去做工作,让他同意我的观点,达成大家的共识再往前走。

  新浪家居:老板和CEO的区别在哪里?

  张钧:我曾经和我们的高管团队有过对话,我问是跟蔡总干累还是跟我累,我想听的回答肯定是跟我累,因为蔡D带队伍从来不加班,例会一周也就一个,一个半小时就完,很简洁。他们却说跟蔡总累,跟您干是体力累,耗时候,但是省脑子,跟蔡总干是费脑子,他会启发式的让你自己去想、自己去定目标,让每个人都发挥出力量,蔡D是这样的工作作风。

  张钧:2006年底我40岁退休,从CEO岗位上退休做董事长该做的事。所以我那句话得罪了业界很多人,我说我是最称职的、做了董事长该做的事的董事长。其实什么是董事长该做的事?企业战略、企业文化、企业创新、企业商业模式研究、企业外部资源整合,驱动企业面临更多挑战的事。

  新浪家居:在这个行业里把自己的企业变成大家的企业,是否需要很大的勇气?

  张钧:其实当时业内有人抨击过我,说我把行规给打乱了,有必要这么做吗?我说是这样的,这个事分两种做派,一种是像咱们北京的公司,但时间长了以后,员工积极性、流动性,还是非常大的挑战。还有一种是南方公司,靠股权激烈渗透,也是一种方式。

  我觉得我应该做一个中间态的创新,就是拿出一部分股权跟员工分享,但同时也别影响将来公司的价值和节奏,通过这个做了一个股改,也是确立了以蔡D为首的职业经理人团队,其实是要分享、要稳固、要可持续,现在基本上我们业之峰高管人员流失很少。

  新浪家居:股改是哪年开始的?

  张钧:股改是2008、2009年,当时分公司股改是两到三年。其实企业做大了就是社会化,还有一点,民营企业其实要做到最后,不是家族,应该胜似家族,它是一个广义的家族企业。我们这么多员工、这么多高管都要让他们有未来,让他们形成一个大家庭,企业有未来的爆发、有未来的成长,每个人都特别努力去做事,只要方向不错,你就基本上活在前三名,甚至活在前第一名、第二名。

  新浪家居:从2002年开始我们能够打翻身仗,一个是治理结构变化,一个是从你重心回归北京市场也是个因素。

  张钧:当时有一篇文章,叫张钧归来,前几天我们见面还说,回想起来那篇文章在当时还真是吹响了集结号的号角,从那年开始就逐步走上来了。我们从一个原来稍显浮躁,更注重营销跨越的公司,转向了一个从客户视角出发的做内功、做标准化、做流程、做信息化的企业。

  新浪家居:可以这样归纳吗?原来是一个营销型的公司,后来变成一个真正做家装服务型的公司。

  张钧:管理型的公司、服务型的公司,提供更有客户价值的公司,把这个作为标准。然后建立了强大的总部,有总部不一定是大企业,但是没总部肯定是小企业,肯定不是大企业。原来总部就支撑不了全国,为什么2003到2006别人挣钱我们不挣钱,其实原因非常简单,管理跟不上,都在消化,大而不强,东一块西一块,哪一块都不好,当时就尴尬在这儿。

  

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