一款国民产品背后的工匠群

摘要：在日丰车间长达十几米的看板上，简报、图表、照片等让笔者眼花缭乱，却映射出一群鲜活的制造研发团队。“飞虎队”“实干队”等小组名称下是“多管多问多思考”等个性宣言。无论是小组竞赛的成绩还是生产参数的详细列表，这些细节都在微妙地刻画着一个工匠群。

  3月10日下午5时，日丰企业集团的管材生产部经理苏耀明走出其位于车间二层的办公室，准备召开生产会议。会议的地点就在他白色塑料板搭建起的简易办公室脚下——堆满红白排水管的生产线旁。主角则是他打了二十年交道的管道挤出设备和模具。整个现场充斥着讨论声，还有手指与锃亮的机器零件、外壳摩擦发出的碰撞声。这样的现场班会每天召开，已经持续10年之久。

  苏耀明所在的日丰企业集团，在上个月刚斩获广东省科学技术奖。这是这家专注生产管道20年的企业第二次获此殊荣。20年间，“焊接中国首根铝塑管”、“拥有最多产品通行国”等记录更是伴随在企业开疆辟土的市场征战中。

  “制造业的天下全靠一线研发生产人员打下。龙头企业背后是一群工匠的极致打磨。”苏耀明 心中，那些企业明星工匠领衔的庞大工匠军团，和他们共推的“极致精神”，正是佛山制造基业长青的源头。

  生产研发没有界限扎根一线磨出“管用50年”

  1996年是日丰创立的年份，也是苏耀明首次进入这家管道生产企业的时间节点。作为元老级员工，苏耀明是日丰招的第一批大学生。几年后，日丰成为了中国最早生产铝塑管的企业。而中国首根铝塑管的焊接者，正是后来被冠以“中国第一焊”名号的苏耀明。

  “90年代末，国内逐渐发现传统的镀锌水管易生锈，造成二次水污染，不利于用水健康，国家要求采用更合适的管道材料。企业开始从国外引进铝塑管材料，并逐渐转向自主研发生产。”苏耀明介绍。在日丰的展室，墙壁四周挂满了粗细不一的供水管、给水管、采暖管道等，透明的地板下还铺满了蜿蜒的地暖管系统。如果不仔细寻找，很难将白色细长、用来引自来水的铝塑管找出。但就是这根看似寻常的水管，打响了苏耀明和日丰革新中国管道行业的头炮。

  “那时国内并没有铝塑管材，我们引入德国的材料，开始自主生产，再逐渐将材料国产化，最终实现从原料到制造的全部国产化。”苏耀明回忆。“材料变化背后，牵动的是整个生产组的调整。”

  彼时，在苏耀明和其团队面前摆着一道难题：国外材料从成分到规格性能都和国内材料不同，如何从生产的每一个环节进行改变去适应新材料？

  “模具、机器设备参数、工艺步骤等全都要调试。这种调试不是一次性的，工人、机器、工具与板材无数次接触打磨后，才能获得一个最佳的调试度。”苏耀明简短的表述背后，却是他蛰伏在生产一线长期与挤出设备、五金配件的切磋。

  冲锋在一线的苏耀明多年前便开始了在车间漫长的移动办公之旅。如今他也没有固定办公室，只有车间的临时办公点。“扎根制造业，不管是不是大学生，若久坐办公室而丢失一线感觉，就不会有‘中国第一焊’和‘管用50年’。”苏耀明说。

  苏耀明口中的“管用50”年是日丰成立2年后提出的口号，背后却是他和其他生产研发人员打造高品质管道的成果。“当时对管道的普遍印象是低廉劣质，但我们生产的管道经检测能够保证50年寿命。这也成为后来管道行业的寿命标准。”

  间距0.15毫米七次迭代的结晶

  目前在多个管道细分市场，日丰产品的份额都达到了三分之一以上，被称为“国民管道”。在苏耀明看来，这一成就是因为企业有一支和生产团队同样强大的研发团队。

  彭晓翊是日丰研究所所长，也是苏耀明的好搭档。在试验室工作的他，常会被拉到一线车间解决问题，“例如在生产中，会发现两条同样的生产线，生产出来的管道光泽度有差别，车间反映上来我们就会去共同解决。”彭晓翊说。

  反之，他也会从生产一线汲取灵感，对产品进行新研发。尤其在原材料方面，不同的原材料对管道的质量都会有影响，“如热水给水管道，原材料越好产生的水垢会越少。”这是彭晓翊从生产一线获知的改进灵感。这种研发与生产的互动攻关，为企业带来了不少专利荣誉。单是2015年，日丰就获得了113项授权专利。

  然而，即使自己从事的就是高端精密的研究工作，彭晓翊有时还会被一线的工匠们震撼。“按国际标准，生产时管的内外壁允许有0.3毫米公差，但一线经过反复验证，发现公差在0.15毫米内是最容易安装的，他们就不停改进直至公差在0.15毫米内。”这一改进让彭晓翊印象深刻。

  不过，对于苏耀明来说，上述这个已经历7次更迭的产品并不足以让他满意，“我们还在不断地进行提高，未来公差可能会缩到0.1毫米。”苏耀明一直坚信管理水平和产品质量的提升是一项长期持续改善过程，“没有一剑封喉的快速方法，只能10年如一日的执着、专注和积累。”在苏耀明的生产团队中，不少产品的迭代都已经到了第六代、第七代。

  在苏耀明身上，这种对细节的关注和追求是无止境的。“他总会生产出超出客户预期的产品。”彭晓翊这样评价。按材料的性质，铝型管无法在户外使用，但有时客户迫于客观条件限制必须在户外加装铝型管，怎么解决这个问题？苏耀明和他的团队经过反复琢磨和试验，在铝型管外部刷上一层光稳定剂，大大延长了铝型管的户外使用效率。

  一项技术一经改善就用改善者的名字命名

  这种持续的技术改进可能存在于生产研发中的每一刻。2013年，日丰成立了专门的内部研究院，成为研发主力军之一。而研究院外，苏耀明带领着庞大的生产课题组。“课题组的讨论随时可能展开。”苏耀明表示，生产部也并未设有会议室，在生产车间，通常是把人聚集起来，看板一拉，就是一场正式的会议。

  “开会的时候，所有人都站着，这样效率最高。”苏耀明笑称。但事实上，很多时候是根本来不及让所有生产人员坐下来慢慢探讨。一旦发现问题，苏耀明会直接到生产线上，相关员工围成一团，就开始讨论。“经常就是在看板上写写画画，或是直接拿张纸就开始现场记录。”苏耀明说。因此，直到现在，苏耀明还是保持着手写的习惯，并不习惯使用电脑。

  开放的工厂车间带来的是垂直化管理。在这里，任何一个生产一线工人都可以成立课题组，以改善生产中要解决问题，课题成员包括一线员工、技术员，组长甚至可以“点将”经理。进入课题组后，苏耀明就不再是经理身份，“组长叫我开会我就得去开会。”苏耀明说。

  项目制管理，是为了培养更多的“工匠”。苏耀明介绍，日丰并不会特别突出强调一个人的能力，反而更看重团队的作用。“因为，只有所有人都成为工匠，产品才能做得更好。”所以在日常工作中，苏耀明鼓励员工进行自主改善，建立一种平等、尊重的工作氛围。

  一走进日丰管材的4号生产车间，先看到是一排长长的看板，除了贴着车间的日常管理，还详细记载着工人们行之有效的技术建议。除了奖金激励外，工人的技术改善建议一旦被采用，日丰还会以工人的名字为此项技术命名。

  “在制造行业，好的产品不是靠一个人的力量完成，所以我们希望把每个一线工人都培养成真正的工匠。”苏耀明表示。精益求精的生产态度、项目制管理、鼓励自主改善的机制都推动着一线工人向“工匠”转换，也让日丰成为了行业内的“黄埔军校”，“从这里走出的员工不少都成为了其它公司的骨干。”苏耀明称。

  对话

  “会思考才是合格工匠”

  连续两年蝉联广东省科学技术奖，多类管道市场份额保持全国前三甲，这样的成绩对于任何一家民营企业都属难得。但日丰并不满足于此，其背后的工匠群正日复一日地关注细节，不断改善，追求更高质量产品。或许正缘于此，让这家成立才20年的企业敢于提出“管用50年”的口号。

  记者：关注细节是工匠精神的一个体现，你是如何理解其在生产中的应用？

  彭晓翊：对我们而言，关注细节是为带来更好客户体验，因此会在细节应用方面进行更多的考量。以管道分水器的设计为例，以往采取串联式结构，就会造成厨房和卧室同时用水时，水温、水压都会不稳定。为了解决这个问题，我们在行业内最早提出“配水如配电”这一概念，采取并联结构进行分水。简单来说，就是在分水时，划出多条管理，一条分往厨房一条分往卧室。这种细节上的追求，在我看来就是一种工匠精神的体现。

  记者：日丰在生产中为何一直强调要一线员工进行自主改善？

  苏耀明：我们的目标是将所有一线员工都培养成一个专业师傅。一个专业工匠团队才能打造出质量更高的产品。

  为什么要强调自主改善？是因为我们希望员工能多加思考，而不是麻木地进行重复工作，这样只是一个熟手师傅，并非合格的工匠。我们希望通过引导员工进行自主改善，让他们不断有新的目标新的进步，从而经过3—5年时间能成为一个会思考的工匠，一个真正的专家工匠。

  ■记者手记

  “50年产品”背后的 工匠血液

  当日丰喊出“管用50年”的口号时，它树立的不仅是一个管道行业的标准，更是一条制造军团的生命线。50年，这相当于一家百年企业伫立于世的一半时间，这接近于一个老工匠度过的全部工作岁月。笔者的脑海中立刻浮现出这样的一幅画面：一位垂垂老矣的工匠手边，放着其打造出的“50年寿命”产品，质量依旧坚挺如初。这或许才是“制造之基”真正动人的地方，而这份“动人”唯有工匠精神才能铸造。

  当然，“保持50年”的质量背后，很可能不只一位工匠。此次探访日丰，笔者料想到能见识一两位金牌师傅，却不曾想到金牌师傅时刻惦念的是背后的整个金牌团队——贯穿研发生产的工匠群。不管是苏耀明还是彭晓翊，采访过程中让他们挺直腰板的并不仅是自己深厚的手艺和经验，而是团队任挑一名成员，皆不失工匠专研、打磨、细致的气质。

  在日丰车间长达十几米的看板上，简报、图表、照片等让笔者眼花缭乱，却映射出一群鲜活的制造研发团队。“飞虎队”“实干队”等小组名称下是“多管多问多思考”等个性宣言。无论是小组竞赛的成绩还是生产参数的详细列表，这些细节都在微妙地刻画着一个工匠群。也正是这种工匠的合力，成为了“50年产品”背后流动的血液。

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