联邦――看得见的领跑者

摘要：联邦正是通过不断挖掘消费者需求，增加服务的差异化水平并提高服务的响应度、效率和质量，通过为客户带来更多价值来增强竞争力。在不断的自我进化中，成为真正的领跑者。

　　家具业市场竞争激烈，无数企业淡出也有无数企业涌入。但竞争激烈并不就意味着参与竞争的企业竞争力都太强。实际的情况可能刚好相反：正是由于所有的竞争者的竞争力都太低，导致竞争的质量太低――竞争限于相互争夺甚至相互倾扎，导致行业的生态的恶化，竞争才会如此惨烈。低质量竞争有一个共同的特点：参与竞争者过度关注竞争对手，所有的竞争思路都用在如何“打败”竞争对手。以产品为中心、以竞争打败对手为目的的竞争忽略了竞争力的源头。这个源头就是――客户。

　　而联邦确实是鲜少地将目光真正放在客户身上的家具之一，也正因为此，才让其跳脱出“低质量竞争”的窠臼，在一个全新的格局中建立起系统竞争力。企业竞争表面上看是市场前端的较量，实际上是整个系统的较量，哪一个环节不支持都有可能造成整个系统竞争力不足。

　　联邦正是通过不断挖掘消费者需求，增加服务的差异化水平并提高服务的响应度、效率和质量，通过为客户带来更多价值来增强竞争力。在不断的自我进化中，成为真正的领跑者。 

　　针对生活方式的设计

　　在平均寿命仅为3年的中国企业队列中，联邦可谓历史悠久，迄今已经26年，在中国家具业，联邦不仅仅是领军企业的象征，更几乎是中国家具业在拓荒路径中崛起的缩影。

　　创业初期诞生的一把“联邦椅”至今畅销不衰，被写入家具业的各种“史书”。人们惊叹于联邦的神来之笔，却没有弄懂，这一笔并不是来自对产品的理解，而是来自对消费者的理解。

　　众所周知，当今美国是全球擅长培育大众消费品全球最强势企业和品牌的国家。而有国内知名企业战略专家研究对比中美大企业竞争力后发现，美国著名消费品牌的成功，不在于中国人所习惯理解的宏大战略设计，反而在于回归到消费者需求的根本。

　　尤其当联邦在相关多元化的道路上前行时，“多元”并非仅仅意味着的产品种类的增多，一旦出现了品类横跨，仅仅从产品开发角度来讲，便已不再是单品设计，而要转型到对生活方式的设计。

　　一张沙发，若单从沙发这个物品的概念和表象来考虑，再有创造力的人也只能搞出材质不同、装饰繁简之分的沙发。但若从人体坐的方式、坐的形态入手，从居住方式、背景和人文环境方面去研究，就会产生很多思路。从风靡大江南北的“联邦椅”诞生那刻开始，联邦似乎已经找到了产品成功之道，家具原创绝不是简单的一种“物”的设计，而是“创造一种更为合理的生存方式”。应当说，联邦是国内最早读懂“设计的目的是人而不是产品”这句话的少数家具企业之一。

　　也正因为是以“人”为参照物，联邦一代代的产品更替皆能适应于市场，这使得联邦拥有历史，却从不被湮没于历史，全面走向了设计市场、设计价格、设计消费群体、设计消费文化、设计多姿多彩居家生活模式的新高度。 

　　大家居营销策略

　　好的产品，不可能孤立存在，需要如同格力集团朱江红之产品品质与董明珠之营销利器般的珠联璧合。联邦亦是如此，在家具业这个相对落后而保守的产业中，联邦的前进模式，从一开始便超越了整个产业。

　　国内的家具企业，尤其是早期的家具企业，一般分工属性比较单一，以专注于产业链的某一领域居多。比如要么是制造商，要么是销售商，要么是流通商，要么是专为上述领域提供上下游服务的设备材料商、物流服务商等，鲜有打通多个领域。而联邦自20世纪90年代以来，便开始发力推动制造与商业结合的模式，使联邦从缔造产业品牌，延伸到缔造商业品牌，形成制造与商业结合的发展模式。这样的模式，使联邦很早就摆脱了只是局限于产品优秀的企业运作，进入商业营销创新的广阔天地。

　　从90年代初最早在行业内提出“营销共同体”理论，到90年代中期在广州、北京、上海、重庆等国内制高点城市以分公司直营的形式建立样板市场，再到90年代中后期以特许经营的模式在全国大力发展品牌连锁专卖店，联邦整整用了十年的时间搭建了自己的大市场体系，同时也在不断以自己以创新举动影响着行业的营销模式变局。1999年“联邦家居广场”商业机构的操盘成功，开创了一站式家居服务的全新业态，让联邦将品牌创造力和影响力从单纯的家具产品，延伸到完整的家居生活，成为“整体家居解决方案”提供商和服务商。至此，从产品优秀到掌控终端，从售卖家具产品到售卖家居生活方案，联邦所探索的产业价值链基本实现打通。

　　联邦希望基于“大家居”模式，与消费者做更直接的沟通，推进“产品加服务”的渠道综合体。 

　　产业重组下的重拳

　　而“服务到达”远远不如“产品到达”那样简单，有时候，服务的到位与贴心与否往往取决于对终端的响应速度。位于南中国的联邦，始终放眼于整个华夏，其希望，在联邦的产品覆盖全中国的时候，联邦的服务也同样能够如影随形。

　　因此，在2008年这个全球经济风雨飘摇的时刻，联邦集团董事局主席杜泽桦，却坚定执行本已拟在联邦集团战略规划中的既定目标：在山东临沂建立联邦北方制造基地。此时，全球的CEO们视收缩为当务之急，而在联邦出身的广东，传统产业转移和升级的呼声已经在危机演变为焦灼的政经困境。

　　刚刚南下主政广东的汪洋，正试图从广东曾经领先的传统结构中杀出“转型”的血路。但产业界却在金融危机的打击中，迷茫和徘徊，只求自保。重大的产业战略布局几乎不在思考范围。

　　但随着世界经济复苏，国内经济企稳回暖，杜泽桦当初看似疯狂的举动，如今却显示出企业家的远见。北方制造/物流基地的落成与南方既有基地相呼应，使联邦的产能和市场反应速度大大提升。有了临沂北方工业园这个区域中心，联邦很明显地提升了物流的效率，让经销商能更快地响应终端客户的需求，甚至三四线城市都可以在3天之内到达，只有偏远一点的四线城市经过周转5天可以到达。除了配送、运输职能之外，区域中心还能够在整体服务方面给到经销商更大的支撑和更快速的响应。

　　在其它家具企业依旧在为全国布局徘徊和犹豫的时候，联邦早已经将自身的品牌服务能力从南方完全覆盖到了北中国。

　　看不见的联邦

　　如果说临沂北方工业园是联邦发展的一步战略扩张“棋”，那么信息化建设就是联邦未来竞争力的真正实力提升“棋”。通过这套信息化系统，联邦实现了产、供、销整条供应链的协同，打通了生产制造和渠道服务的深度整合，踏出了由制造到服务的转型第一步。“看不见的联邦”带来的是企业内部的深层变革，它带来的是企业整体竞争力“质”的提升。

　　ERP系统的好处是能够实时准确看到联邦全国各个销售点的真实销售情况，有了数据支撑，就能够结合以往单月销售，对下个月的市场销售作出预测，进而作出生产安排和物料采购储备计划。同时，由于生产线的各个环节都能在ERP系统中看到进度，生产计划能够做得更加精准，可以根据订单紧急程度灵活安排生产次序、适当提前储备半成品提高效率。在物料发放方面，也因为有了系统的数据积累，可以更加精准地根据生产量分配材料，避免浪费。几乎所有的生产环节都有数据做积累，这也成为员工考核管理方面的重要参考，是否按时完成订单，操作用料的规范，都能够根据数据进行排名，从而提高整体的生产效率。

　　而这样的便利不仅仅是在内部的生产环节。在销售端，联邦的经销商也能够切身体会到ERP系统的实用性。现在，通过ERP系统，联邦的经销商能够实时动态查阅仓库储备情况、能够直接下订单，并允许订单随顾客需求变化而进行变更。

　　这种升级是变革式的，也必然是系统性的。升级之后，企业的运营模式、响应能力都与以往的初级商业形态产生了根本性的变化，由被动式跟进、经验型决策提升为主动自发地市场响应与基于准确数据而做出的科学决策。在终端市场，从产品设计、配送效率、售后服务，联邦都比以往有了较大进步，在中间商环节，这种变革也有其优越性，让经销商也能够真正受益，带动了企业上下游生态链的共同进步。

　　在上一个十年，中国家具业已经初步形成了一批有一定品牌和规模的企业，未来的竞争必然是系统竞争力的比拼。联邦，早已先行一步。

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