本文是由机械工业出版社即将出版的《后电商时代来临》一书的后记。写于2015年双十一后。【详情

一、 电商终结的开始

    把11月11日做成了光棍节,然后又把光棍节转化成一年一度的购物狂欢节,不能不赞叹互联网的娱乐精神,也不能不赞叹以线上销售为主导的电商模式发展的迅猛。
    淘宝(那时还没有天猫)是从2009年开始以"光棍节"为由让人们有更多理由来购物狂欢的,不料却一不小心把它做成了国内最大的购物节。从2012年开始,线上的各路电商基本上都参与了角逐, 从此"双十一"正式载入史册。
    不仅仅是线上的电商参与了"双十一"的竞争,记得似乎从2013年开始,周边的线下超市等也开始在"双十一"左右起劲打折,与线上争夺流量和销售。
    我们可能记不得2012年以前淘宝"双十一"的销售额,但是自2012年开始,每年"双十一"淘宝、天猫的销售都震撼人心:2012年190亿元,2013年350亿元,2014年571亿元,2015年912亿元。
    然而,我看到的却是另一个画面。2012年"双十一"刚过,我在国内某家居商场连锁的总经理培训班上,以"线上下不来,线下上不去"来描述当时我认为的电商发展态势。当然,后来才发现这是对以后才逐渐火热的家居电商O2O的纠结的最好描述。
    2013年"双十一"是 线上下不来,线下上不去"纠结的继续。这一年,雄心勃勃的红星电商遭遇挫折。不过更戏剧性的,是 "双十一"前夕线下19个家居连锁商场集体抵制"双十一"天猫的O2O战略攻势,我也从这线上线下的直接冲突中,悟到了家居电商"双轨制"的纠结。
    2014年9月,我策划组织了首届中国家具电商论坛,论坛主题就是"家居企业电商 '双轨制'的破局思考"。 我在论坛前期的宣传文章中这样写道:"本次中国家具电商论坛很可能成为中国电商发展史上一次标志性事件:这是一个行业在整体反思纯线上电商发展的局限并思考突围方向;这是从线上纯电商发展迈向线下传统企业电商发展的历史集结号。"
    应该说,这是电商终结的开始。

二、 "电商终结"另一流派

    与欧美的电商发展相比,我们中国的电商发展不仅速度快,而且规模大,影响也大。但是,这可能并不是什么值得骄傲的事情。经常有人举美国电商发展的事例来说明电商并不是那么可怕,渠道也不需要过分纠结线上的发展。 们说,美国电商前十名中只有亚马逊是纯电商,其他都是传统渠道做的电商。所以,线下传统渠道依然有自己的"护城河",不用担心电商的侵袭。甚至有人喊出"看谁卖过谁!"的挑战口号。
    这似乎是"电商终结"的另一流派。不过他们的逻辑是错误的,所引用的事例也是不恰当的。
    美国电商前十名中确实只有亚马逊是纯线上电商,而且也听说亚马逊也要到线下来开店;其他的电商也确实都是传统渠道做的。但从这些数据并不能推导出电商不可怕,线下传统渠道不需要改变的结论。
    我曾经分析过,中国电商发展迅猛,其主要原因是传统商业过于落后、渠道成本过于虚高、运营效率过于低下。所以,电商的冲击才如此巨大。
    家居行业尤其如此。我国家居行业是商业房地产利益驱动下畸形发展的行业:商场过大过多、品牌不集中、运营效率低、中间成本过高、价格不透明等,这一切都成为电商攻击的主要对象。
    不过是因为有家居商品普遍需要线下实物体验以及售前售后服务的特性,以纯线上销售的电商模式在发展中才遇到的阻碍。这不是说电商不需要发展, 线下传统渠道不需要改变。而是意味着以纯线上销售为主导的电商模式需要改变,需要突破,需要更多与线下的融合。
    所以说,电商"双轨制"的破局思考并不只是传统企业需要思考的问题,更是电商平台需要认真思考的问题,是线下传统商场和企业的经销商需要认真思考的问题。
    电商的终结不是说电商完蛋了,而是说电商应该有更多线下的基因,因而才有更加广阔的发展前景。

三、纯线上销售为主导的电商正在成为过去

    确实,我们也看到了电商"双轨制"中的各方都在发生着这种变化。
    2014年"首届中国家具电商论坛"上,我请来了顾家,请他们谈如何利用天猫平台来做线上线下一体化的通道。记得当初顾家还有所顾虑:唐老师,我们来谈这个,天猫会怎么想?线下商场会怎么想?经销商会怎么想?
    由此可见, 当初这至少还是一个忌讳的话题。
    那时线上平台要做O2O,但是要做O2O闭环,要把从线上下来的流量再拉回到线上去。那时线下商场也在全面抵制线上的O2O方案,"双十一"前线下商场集体抵制天猫O2O的行动充分说明了这一点。那时,经销商还把电商当作天敌,本能地进行着抵抗。
    我在分析2013年线下商场集体抵制天猫O2O行动时指出:这场线上线下的冲突,看似是天猫与线下商场之间的矛盾,实际却是天猫战车上的家居企业的电商部门与传统商场战车上的家居企业的经销商之间的博弈。这是电商 "双轨制" 的最好写照。
    但是从2014年开始,我们看到了电商平台的改变,看到了企业经销商的改变。其中一个比较典型的案例就是索菲亚。
    我们知道,索菲亚是2014年"双十一"才开始做"电商"的。按照传统电商的概念,以定制为核心的索菲亚应该无法在天猫上进行销售,这也是索菲亚迟迟没有实施电商操作的主要原因。但是,2014年"双十一"却开始了它的电商之旅。
    就在索菲亚参与天猫"双十一"活动之前,他们很认真地向我咨询:究竟是否需要采取线上线下产品价格的"双轨制"?我对这个问题给予了坚决的否定。这个否决实际成了索菲亚最终决定不采取"双轨制"价格的最后的"专家意见"。
    从索菲亚的电商实施中,我们看到了传统电商变异的新物种:①线上线下统一价格;②经销商全面参与电商;③线上不再是纯碎的销售;④线上线下的互动已成为常态;⑤O2O了,但电商平台不再强调O2O的闭环等。
    另一个案例应该是2015年9月下旬大自然地板与天猫联合举行的活动:线上线下同款同价,线下3000多家门店共同推广服务。
    一年前,我们对这样的线上线下的融合可能还会担心线上天猫怎么想,担心经销商怎么想,担心线下商场怎么想。可是现在,却是实实在在的行动,而且各相关方都投入到这样的线上线下融合的活动中来。
    以纯线上销售为主导的电商正在成为过去。

四、电商"双轨制"

    或许有人会说,你这里谈的是家居电商的问题。家居电商需要线下的体验和服务,所以纯线上电商发展不起来,但是其他行业的电商不太一样。那里不需要线下的体验和服务,所以可能不需要线上线下的融合,纯线上销售可能依旧能够发挥巨大的作用。应该不排除个别品牌甚至品类纯线上也做得非常好的情况,不过我这里所描述的是整体的趋势,是电商发展的趋势。
    我曾经分析过家纺产品,一个不太需要线下体验和服务的家居商品的电商"双轨制"发展。这是国内某知名家纺品牌的电商发展的故事:到该公司2012年"双十一"在天猫销售9600万元,却遭到线下传统经销商的抗 议。2013年不得已用副品牌在天猫运营。"双十一"取得1.8亿的销售,其中副品牌的销量占到95%。8亿元的销售,其中副品牌销量占到95%。
    所以说,纯线上销售的电商发展障碍不是线上所销售的商品是否需要线下体验和服务,而是线上电商与线下传统经销体系之间的矛盾冲突。
    理论上讲,很多商品可以直接线上销售,不需要线下门店的支持,所以纯线上销售为主导的电商发展应该不存在困难。但是在现实中,品牌企业在线下已经拥有强大的经销体系,它们的用户也主要在线下,而且这些用户不可能立即转化为线上的用户,它们的线下经销商也不可能与要革自己命的线上电商合作,所以这才是电商"双轨制"存在的根本原因。
    从品牌企业电商发展的角度说,其线下经销体系的发展才是关键(请回顾一下我关于传统企业电商发展的四项基本原则,其中第二项原则是"一项核心业务"。对绝大多数品牌企业来说,在目前发展阶段其核心业务依然是线下)。另外,线上电商平台的发展主要也要依赖这些品牌企业。所以说,如何突破电商"双轨制"是当前电商发展的一个具有普遍意义的思考。
    家居企业因为需要线下的体验与服务,使得电商"双轨制"问题从一开始就很突出。但是,这也可能不是一件坏事。正因为这个线上线下的矛盾冲突,使得我们从电商发展之处就思考的是"双轨制"的破局方向,从而在线上线下融合的电商发展中,家居行业却走在了前列。
    从这样的分析看,以"家居企业电商'双轨制'破局思考"为主题的中国家具电商论坛并不是一种偶然。正如我当初所描述的那样:这是一个行业在整体反思纯线上电商发展的局限并思考突围方向;这是从线上纯电商发展迈向线下传统企业电商发展的历史集结号。
    2015年年初李克强总理提出了"互联网 + "的概念,为这个破局思考提供了方向。"互联网 + "概念的出现,宣告了以线纯商销售为主导的电商时代的终结。

五、一个中心两个基本点

    宣告电商的终结不是说不要发展电商了,而是在推动一个更加有生命潜力、更加有效率的新型电商的发展。相对传统纯线上电商而言,这是一个更加进化了的电商物种。
    2015年5月,为了更好地理解什么是"互联网 + ",我提出了"一个中心两个基本点"的观点。"一个中心"是指互联网的中心功能,就是信息互动。"两个基本点"是指互联网化发展的两个基本目标:更好的用户体验和更高的运营效率。目前来看,对 "互联网 + "似乎还没有比这个"一个中心两个基本点"更通俗、更直接明了的解释。
    "一个中心两个基本点"应该成为指导企业电商进化的基本原则。与其他各种模式(O2O、B2C或C2B)推广所不同的是,模式是教条的,而原则却具有极大的灵活性和普遍的适用性。"一个中心两个基本点"讲的是企业应该充分运用互联网的信息互动功能来不断优化自己的运营机制,以实现更好的用户体验和更高的运后营效率。这是一个优化的过程,是企业互联网化发展的进化过程。
    对企业来说,目前这个优化过程的一个重要内容就是对自己线下经销体系的互联网化再造。所以,"终端再造"成为我们第二届中国家具电商论坛的主题,它是对"家居企业电商'双轨制'破局思考"的自然延续。
    "终端再造"是电商终结后企业互联网化发展的新方向。作为传统电商平台,也需要积极参与到企业传统经销体系互联网化再造的序列中来。这是电商发展的大趋势。
    电商的终结,是电商的进化,是后电商时代的开始!

家居渠道去哪儿?根据家居消费者的需求,依据目前电商发展的大趋势,以及传统家居渠道自有的内在缺陷,我们有足够的依据和逻辑来推断未来家居渠道的特征。【详情

一、 线上线下一体化

    未来的家居渠道绝大多数应该是线上线下一体化。
    相对于线上线下一体化,我们听到更多的,可能是O2O。可能很多人对什么是"线上线下一体化"搞不清楚。我这里以美乐乐的营销体系来说明这个线上线下一体化,并且分析这个线上线下一体化与大家熟悉的O2O有什么本质的区别。
    美乐乐的营销端口分线上商城和线下体验店。这就是所谓的线上(Online)和线下(Offline),美乐乐的经营模式也被称为O2O模式。我也以O2O模式为题,写过多篇分析美乐乐的文章。
    可是美乐乐经营模式的实质是线上线下一体化。在一次由国内某著名证券公司举办的O2O研讨会上,很多基金经理都问这样一个问题:美乐乐线上销售和线下销售哪个更好?
    这是一个无法回答的问题。因为美乐乐的业务流程是将线上的家具消费者引导到线下体验店来购买。美乐乐线下体验店的导购员,平时工作的大多数时间是充当线上商城中的"店小二",等用户来店里体验并挑选商品时,他们又成为线下体验店的导购员。然而他们不但推荐陈列在体验店中的商品,而且更多的是推荐那些没有陈列但在网站上展示的商品。最后,当他们在体验店里,用电脑在美乐乐网站上帮助用户下单购买产品时,我们已经说不清他们到底是在线上还是在线下了。
    这就是典型的线上线下一体化的场景。不管你是互联网企业发展线下体验店,或是传统渠道发展线上商城,最终的结果,一定是趋向于业务线上线下彼此交融,最终难分线上线下。
    平时我们都讲O2O,从线上到线下,或者更完美的是再从线下回到线上,从而形成闭环。这种O2O是教条的,不切实际的。O2O只是一个业务流程,它依然分线上和线下。
    可是在实际操作中,企业所遇到的并不是一个十分完美的O2O业务流程,而是会遇到很多线上线下相互交叉,来回反复的过程。线上线下是你中有我,我中有你,很多情况下已经无法区分。
    O2O不是我们追求的目标,O2O闭环更不是。未来家居渠道的目标只有一个:提升家居用户的体验。我一再申明:永远不要对你的用户说什么O2O。他们不懂O2O,他们也不想知道什么是O2O。他们只需要更好的购物体验。如果你的购物流程里分什么线上线下,如果你的导购人员说什么线上线下,那只会让你的用户迷茫。
    同时,如果你分线上和线下,那你的品牌就会分裂。
    应该说,美乐乐提供了一个线上线下一体化的样板,虽然可能不是十分完美。对美乐乐的用户来说,只有一个美乐乐,而不是有一个线上的美乐乐和线下的美乐乐。当用户在线上咨询问题时,接待他们的店小二就是未来在线下体验店中接待他们的导购员。他们在线下体验店中看到的商品展示,都和线上看到的一模一样,而且价格也相同。如果他们在店里看不中陈列的商品,他们又会回到线上继续寻找。最后他们是在体验店里下单,然而使用的却是美乐乐网站的下单系统。回到家中他们可以在美乐乐网站上跟踪购买商品的物流信息,也可以打电话或IM与体验店的员工咨询。
    家居用户不分线上线下,这是未来家居渠道线上线下一体化的最好理由。

二、 商品信息透明化

    家居行业在市场营销上是落后的,其中一个显著的标志,就是家居商品一不明码标价,二不全国统一价格。应该说,家居行业是目前少有几个尚未实行明码标价的行业之一。
    价格的不透明,使得营销变得十分复杂和劳累。现在行业公认的状况是"不促销不购买"。其中主要原因就是价格的不透明,消费者因为看不到实际价格,不知道究竟什么样的价格是合适的价格。所以,他们选择购买的唯一标准,就是看促销。而且越是声势浩大的促销,可能促销力度越大。这就使得家居行业营销陷入了这个"不促销不购买"的怪圈。
    家居商品所用材料信息的不透明,也是消费者烦恼的一件大事。虽然国家有诸多相关标准出台,但是商场所展示的商品信息及其有限,加上导购人员可能的误导,使得消费者很难明白无误地确定所购买家居商品的准确信息。
    最大的信息不透明,还是来自传统商场对家居商品品牌的庇护。传统家居行业是弱品牌,强渠道。所以只要家居品牌愿意付传统商场的场地租金,就能立即成为一个品牌,一个有传统商场背书的品牌。"我们在红星美凯龙有卖,我们是品牌商品。"这是很多家居商品树立品牌的逻辑。
    然而,电商的发展将彻底打破这种信息不透明的状况:不但明码标价,而且全国必须统一价格;商品信息,不但文字描述应有尽有,而且还必须"有图有真相";各种信息透明,最终落实到商铺的评价上。
    这就是信息透明化所带来的商业新秩序:交易成本更低、效率更高。品牌的优胜劣汰,加速了品牌集中化进程,从而进一步因为品牌的规模化而提高经营效率。

三、展示虚实交互

    线上线下一体化的信息展示,应该是一个虚拟商铺与实体店铺相互融合的展示体系。我们以美乐乐为例来说明什么是未来渠道的虚实交互展示。
    美乐乐的展示体系分线上商城展示和线下实体店实物展示两个部分。所谓虚实交互展示,就是充分利用线上线下各自的特点,最大限度地向用户展示商品的特性和所需信息。
    我们知道,美乐乐的线下体验店评价面积在500平米左右,能够展示的实物商品数大约在200左右,而线上商城的实际SKU约是线下实物展示商品数的5倍。我们来看看在美乐乐这个虚实交互展示是怎么作用的。
    用户在线上浏览虚拟空间的家具商品,根据图片和其他信息(包括以前用户的评价等),选择自己较满意的商品。这时实体店的导购人员是以虚拟商城"店小二"的身份在线上做导购咨询,约好了到实体店亲自体验一下所选的商品;然后,用户在实体店里亲身体验商品,但是他们需要更详尽的商品信息,他们还需要了解那些没有在实体店展出的商品。所以他们又回到了线上虚拟商城。
     线上线下的特点不一样,能够向用户展示的内容也不一样。线上更多的是文字信息和图片信息,而且信息量是大量的;线下实体店更多的是实物特性,但缺少详细的文字说明,且因为店铺面积的限制,所能展示的实物商品数量也是有限的。
    线上线下虚实交互展示,实际是对未来家居商品销售终端的再造。无论是线上虚拟商城,还是线下实体店铺,都将是未来家居商品销售终端的一个有机组成部分。
    值得指出的是,目前美乐乐的终端在虚实交互方面还只是一个雏形,其中有许多方面可以改进和发展。更重要的是,随着互联网技术和3D云技术的发展,未来家居商品的销售终端可能会有革命性的突破。

四、用户体验为上

    "用户体验"是互联网思维中一个重要的内容。无论是线上线下一体化,或是信息透明化,或是虚实交互展示,其实目的只有一个,就是提升用户体验。
    因为互联网的特性以及信息透明化,用户的渠道选择和商品品牌选择转移成本极低。如果你的用户体验不如你的竞争对手,那你的用户很快就会离开你。所以,用户体验至上将是指导未来家居商品终端再造的基本原则。
    在遵从用户体验至上原则的同时,我们也应该注意以下一些问题:
    首先,"用户体验至上"不意味着非要让用户"尖叫"。一般来说,让用户能够"尖叫"必须有很大的成本或者是很大的创新。创新不可能成为常态,而高成本的用户"尖叫"也无法维持长久。所以,"用户体验至上"实际上最重要的工作是把涉及到用户体验的基础工作做好。在此基础上或许可以再去追求用户"尖叫"。否则,一切都为作秀。
    其次,任何企业并不是要满足每个用户的需要,而是去满足自己目标用户的需要。在大数据的错误驱使下,"个性化"营销思潮不断涌现。个性化营销就是要满足不同用户的不同需求。这是一个很危险的目标,很容易让企业失去行动的方向,必须引起高度重视。
    最后,品牌体验是用户体验中可能是最重要的内容之一。以往传统渠道过多地注重商品体验而忽视品牌体验,不但使得用户在挑选商品时体验很差,而且更重要的是这种实践严重地破坏了品牌成长的环境。因而,未来渠道再造过程中,用户的品牌体验必须得到足够的重视。

五、 更小更效率

    恐龙式的传统家居渠道模式终将进化到一个更小更有效率的新型渠道模式。在这个进化过程中,渠道对家居商品品牌以及具体商品的选择和优化将是最重要的发展原则。
    用户选择家居商品的逻辑,一定是先选择品牌,然后选择具体商品。所以,家居渠道进化中特别需要注意的,应该是家居商品品牌的聚焦。不再是一个品类几十甚至上百个品牌,而是集中到少数几个精心挑选的品牌组合,而且每个品牌也不是全部的生产线,而是集中到少数性价比较高的商品。
    所以新的家居渠道将更小。目前多家企业将目标渠道的体量限定在5000-10000平米,这可能是一个较为稳妥的体量。我们看到,新兴的家居渠道如美乐乐、齐家网、海尔日日顺商城等,几乎不约而同地做出了相同的抉择。
    更小的渠道体量,更聚焦的商品品牌,更具性价比的家居商品,通过线上线下一体化的经营体系,显然比恐龙式的传统家居渠道更具适应性,这样体量的商场对流量的要求也较低,甚至能够在较偏僻的县级城市生存和发展。同时,也是更重要的,因为渠道自身对品牌和商品的选择,使得流量转化率也更高,从而商场经营的效率也更高。
    效率是新渠道模式的主旋律。传统家居渠道经营效率低下已经是不争的事实。据报道,家居渠道平均坪效只有二千多,而美乐乐通过线上线下一体化的经营,坪效可高达1.2-1.4万。
    而品牌聚焦优化所带来的效率增加则表现在规模化销售。我们看到美乐乐一款沙发(沙发装修效果图)可以卖到3.8万张,一张床也能卖到1.8万张。这个销售数量是及其惊人的。规模化销售带来的又是规模化生产和物流,这又进一步降低了生产成本和运输成本。
    因坪效提升而带来的经营成本的降低,因规模化销售而带来的生产和运输成本的降低,使得新渠道的家居商品低价成为可能。一般来说,传统渠道低价基本上是商品出厂价的四倍,而如美乐乐的低价可能只是出厂价的1.8-2.2倍。如果考虑到规模化订单产生的生产成本降低,那两者间的价格差异可能更大。
    加之规模化线上带来的生产和运输质量的提升,价廉物美在新渠道模式中成为可能。
    逝者如斯夫。恐龙式的传统家居渠道终将逝去。

六、 差异化发展

    未来家居渠道发展应该是差异化的。这种差异化,集中表现在渠道对家居商品的品牌选择上。
    传统家居渠道的同质化竞争情况比较严重。拿红星美凯龙与居然之家来说,在商品品牌选择上几乎没有质的差异。因为都需要大量的品牌来填充商场的巨大空间,所以在品牌选择上传统家居商场基本上没有回旋的余地,都是择"优"而取,而非择"异"而取。
    由于新模式渠道的品牌聚焦,使得渠道的差异化体现在品牌的两个层面:首先是渠道所拥有的品牌不尽相同,其次是渠道的各自定位也不尽相同。未来家居渠道的竞争将更加细化,更加成熟。
    不同定位的差异化竞争是未来家居渠道差异化竞争的本质。渠道定位的差异化,是家居商品品牌竞争以及家居渠道竞争的双重结果。一方面,渠道的市场定位决定了商品品牌的选择;另一方面,商品品牌依托渠道的定位来发展却又进一步加深了渠道的定位。
    理解家居渠道的差异化经营对家居企业来说是十分重要的,因为这决定了未来家居企业品牌的定位,也决定了现在起家居企业的品牌发展战略和渠道选择战略。
    渠道差异化竞争将品牌定位的战火烧到了家居企业。家居企业不得不引起高度重视。
    总之,摆脱商业房地产发展的未来家居渠道,将呈现差异化发展的格局,小而高效,通过线上线下相互统一,实体虚拟交互展示,实施高度的信息透明,以此来提升用户的体验,并提供物美价廉的家居商品。
    恐龙式传统家居渠道统治家居行业的时代正在成为过去。

当前, 绝大多数传统企业的电商之路步履维艰, 发展受到很大限制。 传统企业采用线上线下产品价格"双轨制" 的电商发展策略, 越来越显示其发展的局限性。 那么, 传统企业应该如何发展电商呢?【详情

一、一个根本目的: 电商发展是为了增强企业核心竞争力

    我们把互联网的发展看作是传统企业经营环境和经营手段的改变。 互联网改变了消费者获取商品和服务信息的方法, 也因此改变了消费者的消费行为和习惯。 传统企业要能够在互联网的环境中生存和发展,就应该充分利用互联网的信息技术来适应消费者消费行为和习惯的改变, 以提升消费者的消费体验,从而提高企业的市场竞争力。
    在 2013年双十一前夕, 发生了传统家居渠道联合抵制天猫O2O行为的事件。 我们知道, 互联网的存在改变了消费者搜索家居商品信息的方式, 他们通过互联网获得更多更真实有效的商品信息, 越来越多的人开始通过互联网来搜索并购买家居商品。 显然, 此时传统商场只是坚决 抵制天猫电商的侵袭但不做电商是不可取的。传统家居渠道需要发展电 商, 因为家居消费者的消费行为和习惯开始改变了。
    可是, 传统家居渠道应该如何来发展电商呢? 绝大多数家居渠道选择建一个与线下渠道"双轨制" 的线上商城。 当然, 结果基本上都失败了。 我们这里不分析失败的原因, 只是想问这样一个问题: 线上"双轨制"的商城能够帮助线下商场抵挡住下次来自天猫的O2O侵袭吗?
    这个问题涉及传统企业电商发展的目的。 我们说, 发展电商本身不是目的而是手段, 发展电商的目的只有而且只能有一个, 那就是增强企业的核心竞争力。 对传统家居商场而言, 就是在未来的竞争中至少能够抵挡来自线上的侵袭。
    显然, "双轨制"并不能实现上述电商发展的根本目的。 苏宁电商发展初期的 "双轨制"证明, 传统商场所采用的 "双轨制"线上商城的发展是建立在损害线下传统商场利益的基础上的。 也就是说,"双轨 制" 的线上商城不是增强而是消弱了传统商场的竞争力。

二、一项核心业务: 电商发展必须促进企业核心业务电商化

    很多人认为, 发展电商就是成立一个电商部门, 在线上建个商城, 而且有一定的增长就可以了。 可是如此这般, 企业的传统业务怎么办?
    电商发展的"双轨制" 有两项业务,即线上的电商业务与线下的传统业务。 但是企业的核心竞争力必须落实到企业的核心业务增长上。 所以问题是: 究竟企业的核心业务是传统业务还是新发展的电商业务呢?
    或许会有人说, 我们现在的核心业务是传统业务, 未来的核心业务是电商业务。 听上去似乎有点道理, 不过逻辑上却存在大问题———核心 业务必须是战略层面考虑的, 必须是长期的, 不存在现在与未来之分, 更不可能现在与未来不同。
    如果必须在传统业务与电商新业务之间选择, 大多数企业应该都会 确定传统业务是企业的核心业务。企业发展电商的根本目的就是从增强企业的核心竞争力这个基本原则出发, 具体步骤就是必须使企业传统业务电商化, 从而使企业的传统业务更具竞争力。
    对家居传统商场而言, 线下商场经营是其核心业务, 所以其电商发展方向就是商场电商化, 使商场具有抵抗线上电商侵袭的能力。"双轨制" 的线上商城帮不了线下商场的忙, 只会成为线上电商的帮凶。
    或许有人会问, 企业难道就不能独立发展电商吗? 当然可以。传统企业可以另起炉灶, 成立独立的电商公司, 让电商业务成为新公司的核心业务。不过, 需要尽量减少两个业务之间的联系。

2015年里,行业最热的话题可能莫过于互联网整体家装和定制家居两件事。有意思的是,这两者所反映的,似乎恰好是消费发展的两个不同趋势:互联网整体家 装是朝着家装标准化的方向发展,而定制家居则是向着个性化的目标前进。【详情

一、什么是个性化?

近两年过去了, "线上下不来"已基本成为定局,所以"线下如何上去"就成为下个阶段电商发展的主流方向……【详情

一、线上为什么下不来?

    线上,是指以天猫淘宝为代表的纯线上电商。线上要下来的最初动机,是为了线下的实物体验。但更本质的原因,是谋求更多更大的市场。因为虽然电商发展势头正足,但经济发展的主要力量依旧在线下。
    应该说天猫为了能够"下来"费尽了心机。2011年开始建立家居线下体验店爱蜂巢,第一次失利后易地再建,但终究未能成果。2013年双十一又高举O2O大旗,不料却遭遇到线下19个传统家居商场的联合抵制,结果又是不了了之。
    我们不时地看到天猫实施O2O方面的举措,但大多是只听打雷不见下雨,最后不见结果。这么多的努力都化为泡影,人们不禁要问:究竟是什么原因导致线上下来这么困难?难道线上果真下不来吗?
    是的。线上下不来的原因很简单,就因为它的属性就是"线上"。 我们知道,中国电商发展的一大特征,就是以低价来冲击渠道成本极不合理的传统零售业。所以说,线上的电商平台,从一开始就是以线下传统渠道的革命者的身份出现。所以,线上与线下,是革命者与被革命者的关系,势不两立,怎可调和?
    革命者与被革命者是无法统一战线的。其中根本原因,就是我所谓的成本结构线上线下不相同。也正因为这个成本结构的不同,使得传统企业只能采取线上线下产品和价格各异的电商"双轨制"。 线上想要下来牵手线下传统销售渠道,与传统渠道试图建立线上商城一样困难。

二、传统企业线上那个"O"在哪里?

   既然线上下不来,那线下要上去,就要有另一种线上的存在来接应。于是我今年4月在中国建材流通协会的一次O2O大会的演讲中,就提出了"传统企业电商发展线上的O在哪里?"的问题,直接将电商发展的方向,引导到寻求新的O2O电商平台发展的道路上。
    我在《传统企业电商发展的四项基本原则》一文中指出,传统企业发展电商的根本目的,是增强企业传统业务的市场核心竞争力。所以,企业传统业务的互联网化,特别是传统企业的传统经销渠道的互联网化,才是传统企业电商发展的正确方向。
     对一个传统企业来说,其传统业务的互联网化,应该是企业拥有未来的唯一发展道路。而对整个社会经济而言,只有传统企业的传统经销商也参与到互联网的发展中来,全社会经济的互联网时代才真正到来。
    企业传统经销渠道的O2O业务,需要线上的那个"O"来接应。显然,目前的纯电商平台无法承担这个重任,因为它从一开始,就是以线下传统经销渠道革命者的面貌出现,与线下传统经销渠道格格不入。
    因此,一种新型的电商平台就成为必要。这是一种以带动企业传统经销渠道O2O发展为主要目的的线上电商平台,这是我所寻求的传统企业电商发展中必不可少的线上的那个"O",这是与纯线上电商平台完全不同的O2O电商平台。

三、O2O电商平台

   我们来分析一下这个O2O电商平台究竟是个神马东东。 首先,它应该是围绕线下企业的传统经销渠道展开的。说白一点,就是参加这个电商平台的线下主体,应该是企业的传统经销商; 其次,它在线上电商平台的产品及其价格,应该与线下传统渠道的产品及其价格是一致的; 第三,它在线上的产品价格,应该与纯线上电商平台相比,具有一定的竞争力。
    或许有人会问:这可能吗?这三个条件能够同时都满足吗? 是的。如果静态地看,似乎这三个条件不可能同时满足,因为它要求线上线下价格一致,并且线上价格还要具有竞争力。可是,如果动态地看,这种线上线下一致且具有线上竞争力的价格是可能存在的。 现实中可能与我所谓O2O电商平台最接近的电商企业可能就是齐家网了。我们看到:首先,参与齐家网线下活动的主体,基本上都是企业所在地的经销商;其次,在其落地活动时,线上标价也是线下活动时的价格;第三,齐家网在线上的产品价格,也具有相当的竞争力。
    估计各位已经看出了一些眉目:这是一个动态的线上线下产品价格的一致性。 理解这个动态的线上线下一致性十分重要。这是突破线下传统经销渠道落后被动局面的关键之所在。
    往往我们看一个事物的发展,都只看其终极形态。比如说O2O电商平台必须满足的三个条件,这就成为不可能。这种缺少对事物发展阶段性的认识,也是我们很多时候不知如何发展的根本原因。事实是,任何事物的发展,都应该是渐变的,都有阶段性发展目标,都是一步一个脚印地走出来的,其中甚至不乏艰难。
    就线下传统渠道的价格变化来说,就有许多动态的发展因素。我把网络团购活动描述为"在特定的时间和地点对特定产品实施的特别优惠价格"。这个"特定的时 间和地点"以及"特定的产品"就是一个动态的过程,也是一个传统渠道价格体制转变的突破口。不是所有的时间而是特定时间,不是所有的商场而是特定的销售地 点,不是所有的产品而是特定的产品,这就为传统渠道的价格变化打开了突破口。
    可是,价格突破口的存在并不能保证价格体制改革的必然性。和网络团购活动相仿的,是各种品牌联盟活动以及爆破营销活动。这些活动也是在特定的时间和地点,对特定的产品实施的特别优惠。但是这种活动本身,并不能改变传统渠道自身的缺陷,从而进化出一种新型的渠道模式,从长远来说可能比线上纯电商模式更具 竞争优势。
    其关键,在于建立一个具有成本优势的新型渠道。我们从这个角度审视齐家网的"互联网门店",就发现其在齐家网发展中的战略意义。齐家网的"互联网门店",不仅具有互联网的因素,因而有利于线上线下信息沟通,更重要的是它改变了传统渠道不合理的成本结构,从而能够在O2O的经营环境中具有更强的竞争 力。
    很显然,齐家网是有别于传统渠道以及纯线上电商渠道的有一种新型的渠道物种,它既有电商发展的成本优势,又同时具备了传统线下渠道实物展示和体验的功能。这是我们探讨O2O电商平台的历史角度。
    另一个角度来理解突破口,就是齐家网所带传统经销商的品牌是有限的。这意味着传统家居品牌并不能全部完成从传统到O2O的物种进化,只是一小部分品牌能够通过齐家网的O2O电商平台完成必要的O2O电商进化。
    齐家网只是当前我们看到的一种O2O电商平台,而且可能还处在其发展的初级阶段。同时,O2O电商平台绝不会只有齐家网一家,而且很可能O2O电商平台的经营模式也不局限于齐家网模式。我们将持续关注齐家网和其他O2O电商平台的发展。

在一片电商发展的热潮中,索菲亚似乎并未出现在令人们津津乐道的电商新闻中,甚至与同是定制家具生产的尚品宅配相比,似乎在电商发展上也落后一步。索菲亚果真在电商发展上落后了吗?【详情

一.莫以天猫销量论英雄

 有一个现象非常明显,就是绝大多数人都是通过一个企业在天猫的销量来判断其电商发展的水平。因此,特别是天猫双十一节的销量,就成为人们津津乐道的排名资料。这也是很多企业热衷于天猫双十一节销量排名榜的主要原因。 然而,却有越来越多的企业开始意识到这个排名的空虚。我在2013年双十一节后曾这样判断道:2012年双十一节后,很多企业的电商发展目标是明年双十一节销售多少;可是2013年双十一节后,更多企业考虑的是明年除了天猫外企业的电商还能做什么。 这是家居企业发展电商思维的进步。 不过,因为定制的特性,索菲亚从开始就未能搭上天猫的电商快车。 我们知道,家居电商的特点是O2O。这是因为家居商品销售不仅需要线下的实物体验,还需要售后的专业配送安装服务。定制家具做电商却是家居电商O2O中 的O2O,因为定制家具还需要更多线下的服务,如量房、面对面的设计交流、定制家具的安装等等。这些服务无法像成品家具那样可以委托第三方来进行"最后一 公里"的配送安装服务,或者甚至完全取消线下的体验和安装等服务。所以,定制家具企业的电商发展,很难仅通过天猫这样的纯线上电商平台来完成。 虽然天猫也努力促使如索菲亚这样的企业在其商城开设旗舰店,甚至给予相应的优惠,试图促成其商城的O2O模式。可是,由于天猫先天的纯线上属性,这个O2O尝试注定无法实现。 所以说,定制家居企业比起一般的家居企业来,在第一阶段的纯线上电商发展中一般都会有所"落后",如果我们按照传统依据企业在天猫的销量来判断企业的电商发展水平的话。

二.定制业务的互联网化

  我在2012年底就提出传统企业发展电商的核心在于企业核心业务的电商化,并提出了传统企业发展电商的四项基本原则。后来,为了区别人们通常所理解的电商概念,又将企业核心业务的电商化改为企业核心业务的互联网化。 一次偶然的机会,与索菲亚负责电商业务的营销副总周文明先生的一席交谈,让我了解了索菲亚在业界一片五光十色的电商浮光背后,默默所做的那些核心业务电商化的基础工作。 与产品家具生产相比,定制家具有着特别的生产调度需求,俗语叫做柔性化生产。一句话,定制家具生产需要在产品个性化生产的基础上实现规模化效应,这样才能获得质量和成本优势,同时还能保证每张订单的完成时间。 产品质量、生产成本、完成时间,构成定制化家具生产的三个关键要素。这一切,需要特别的信息系统链接企业的销售终端和生产车间,以最准确无误的程序生产用户定制的家具产品。这是定制家具生产的基础。 通过以下系列信息,我们来看看索菲亚在定制业务电子化方面的工作: 1)公司05年成立电子商务部; 2)09年起,每年大概保持50%-60%的产能增长率。公司2013年出厂销售额是17.9亿,产品零售额约45亿。这需要一个强有力的信息系统来支持非标准化的定制生产; 3)2013年收购三个工厂,三个月后就能投入系统生产。系统还要能够适应快速增长的需要; 4)公司获得广州市高新技术企业的称号; 通过近8年的努力,索菲亚已经打造了一个适合定制家具生产的信息管理体系,不仅能够确保现有销售的产能需要,而且还能够保证未来销售快速增长条件下的生产需要。作为一个定制家具企业,高质量的生产能力是企业发展的根本。 我们看到,企业核心业务互联网化的工作可以从两头来做:一是先做好外部的互联网化营销,然后再回过头来加强企业内部的基础建设;二是先把企业内部的基础打结实,再向外拓展利用互联网所进行的营销工作。索菲亚显然选择了第二条道路。 2014年7月广州建博会上,索菲亚又发布"X计划",此项计划将互联网技术的应用拓展到用户端,旨在提升消费者全程购买与服务的用户体验。

三. 线上线下用户体验

  以注重用户体验为核心的所谓互联网思维,现今受到很多人的推崇。但是在互联网思维热潮中也出现了许多只兜售"思维"或"情怀"的牛人,让很多人羡慕不已。然而在羡慕的同时,我们也i知道用户体验最终必须反映在产品上。没有产品质量支持的用户体验都是耍流氓。 都说家具产品的线上销售必须有线下的实物体验来支持。这也是家居电商发展不如那些能够在线上销售而不需要线下体验的品类在类似于天猫京东线上商城发展那么快的重要原因之一。所以O2O成为关键,即线上的销售与线下的体验和服务相结合,家居电商发展才能够顺利进行。 可是,越来越多的证据表明,家居商品销售,线上体验也很重要,甚至有时比线下实物体验更重要。而理解这一点,对定制家具的电商发展有着重要的意义。 举例说明。加入用户需要买一套沙发,他肯定需要去线下实体店铺去感受一下沙发的舒适度及其他指标。这是所谓的线下体验。但是,他同时也需要知道这套沙发 放在他家客厅里是否合适。如果这时有该用户的户型3D设计图图,又能够将这套沙发的3D效果图放进此户型图中,就能够较好显示沙发在用户家中的效果了。 我把这种体验称为3D虚拟体验。定制家具因为需要事先提供这样的3D虚拟体验过程,所以成为一项家居消费者所青睐的家具品类。这是索菲亚在打造线上线下一体化业务流程中需要重点关注并加强实施效果的环节。从线上到线下,从虚拟到实体,没有哪个用户体验不重要。一个完整的定制家具的业务流程,虚拟体验和实体体验都很重要。 通过虚拟体验让消费者感兴趣,并逐步引导到实体体验,可能会成为未来家居商品销售的标准导购模式。这一点,可能也需要引起索菲亚和其他定制家具的企业足 够的重视。当成品家具企业也普遍采用这种模式来进行家具商品的导购时,定制家具企业的3D虚拟体验优势就不存在了。 应该看到,定制家具因为这个业务流程的复杂性,应该属于一项用户体验"高危"的行业。所以不但要有更强大的定制家具生产基础,更好的线上体验和线下体验系统,还要加强各项服务工作,才能像消费者通过一套完美的用户体验体系。

什么是互联网思维?或者究竟是不是存在一种特别的互联网思维?不要神化互联网思维。所谓互联网思维,就是……【详情

互联网思维究竟是什么呢?

 "透过现象看本质"。不管互联网思维是什么,而是看互联网技术究竟怎么才能提高俺这次家具电商论坛的影响和效果。 传统论坛的特点是什么?那就是在特定的时间特定的场合,由特邀的大佬们给台下特定的(有限的)的听众演讲。对了,时间是有限的,所以听众的参与也是有限的。 请注意,现在开始俺的互联网思维了:俺是否可能运用互联网的技术,来提高这个家具电商论坛的影响和效果? 首先,互联网的本质是什么?俺私下总结互联网的本质就是三点:1)联网;2)信息;3)互动。所以,俺的互联网思维具体到:俺怎么利用互联网的联网信息互动的功能,来提高这次中国家具电商论坛的影响和效果? 第二个问题是:从哪些方面俺才能够提高论坛的影响和效果?分析传统论坛的做法,我们可以清楚地看到改进论坛效果至少可以从这几个方面着手:1)拓展论坛的场所空间,让更多的人能够参加论坛;2)拓展论坛的时间,使论坛有更丰富的内容;3)能够请到更多的嘉宾参加论坛;4)更多的听众参与论坛的机会;5)论坛内容能够长期地被更多人了解。 于是俺开始具体细化所谓的"互联网思维":如果俺在传统概念中的论坛举办的前后就不断地发表与论坛相关的文章(其实就是论坛的主要内容。比如说在论坛前介绍论坛的主题和意义,介绍各参加论坛嘉宾所代表的企业的故事等;在论坛后继续采访论坛嘉宾,对他们继续深度采访分析,并邀请听众参与提问和讨论等。),通过各种互联网传播渠道进行宣传,那不就拓展了论坛的时间和空间?同时,互联网不是联网的信息互动吗?微信微博等各种互联网通讯工具就成了听众参与论坛的有效方法。同时,一些届时不能到论坛现场的重量级人物,俺也可以通过采访的方法,让他们有向论坛众多线上线下听众发表自己观点的机会...... 呵呵,你瞧这么一互联网思维,似乎俺这办论坛的方法就开始不一样了。

互联网思维中常说的用户体验是什么?

  如果你的论坛主题不够独特,内容不够新颖丰富,那听众还是会远离你而去。 这是什么?这是互联网思维中常说的用户体验! 所以,俺根据自己对家居电商发展的理解,选择了"家居企业电商'双轨制'破局思考"这个新颖独特,具有历史意义,并且奔着家居企业电商发展痛点去的主题。不是泛泛而谈一些概念,而是着眼于解决方案。这就不仅仅在形式上而且在实质内容上,满足了互联网思维的需要。 当然俺的互联网思维还不止这些。如果有了互联网的通讯工具但是却无能力推广,那互联网思维还只是个思维,并无法落到实处。所以还要调动他人的力量来进行互联网的信息推广。 这是互联网思维中的平台思想。就是让更多的人来参与俺互联网思维的中国家具电商论坛。俺提出的口号是"资源共享,共同推广"。俺要把这个论坛办成各相关媒体报道和宣传家居电商发展的信息供应平台,各合作媒体各取所需,甚至可以进行信息的再加工。这样,不但俺的论坛推广问题得到了解决,而且更加丰富了俺论坛的内容。别忘了,这些媒体的宣传报道,也都是论坛的一个重要组成部分。 大名鼎鼎的定位专家里斯说,互联网时代是"公关第一,广告第二"。说的就是这个道理。 凭着俺老唐这两年舞文弄墨,在行业相关的媒体界也认识几个朋友。出面求朋友帮忙推广应该会给个面子。但更关键的,还是论坛的内容是不是独特新颖,是不是具有重要的新闻价值。所以光有互联网思维和媒体朋友还是不够,你还要有过硬的产品——论坛的内容。这不,除了首席合作媒体网易家居外,一圈微信发下来,被邀请的朋友100%都接受了俺的邀请,成为首届中国家具电商论坛的合作伙伴。这其中包括大名鼎鼎的《销售与市场》杂志、亿邦动力,还有艾瑞网等。

创新是家居电商发展的动力和生命,也是家居电商发展的未来。坚持创新精神,坚持创新中的屌丝精神,坚持创新中对业务模式的精准定位,是家居电商创新成功的基本要素……【详情

创新模式的选择

 这是一个极其有趣的现象:一方面创新项目的选择基本上都会参照一个成功的创业模式;另一方面几乎看不到因为参照成功模式而成功的先例。 我在分析齐家网和美乐乐的成功经验时,发现其成功模式并不是一开始就具备的,而是在生存和发展中不断修正完善的。其成功模式,是植入其生长环境和自身组织基因中,往往无法脱离其成长的环境和企业组织而独立存在。 换句话说,成功模式之所以成功,是因为这个成功模式符合了该企业发展的内在需要。不是外在的贴金,也不是生搬硬套的模仿。 比如说齐家网的O2O模式,在O2O这个概念出现之前早就在做了。齐家网实施O2O绝不是炫耀什么模式,而是生存和发展的需要。它的业务流程需要从线上召集家装用户到线下来集中体验和购买。 所以我说,在选择家居电商创新模式时,最好的方法是忘记所有的成功模式,从目标用户的需要出发,来定义和不断改善你自己的业务模式。最后让别人来总结你的成功模式。 另一个需要考虑的因素是既然是成功模式,在同一个市场场就模仿不得,因为你已经模仿不起了。比如说美乐乐,我看到过许多模仿美乐乐的项目,甚至现在还有 人和我探讨如何仿美乐乐上新项目。我的回答是:美乐乐的规模效应以及背后的资本支持,新上项目完全没有任何优势,所以基本上没有成功的可能。 在同一个市场上模仿成功模式基本上没有成功的可能。 所以我建议计划电商创新项目的朋友,多谈用户痛点和用户体验,多谈如何利用互联网的技术去解决用户痛点提升用户体验,忘掉一切成功模式。 成功模式中唯一有价值的信息,就是根据成功模式成功的这些个企业在创业时并没有去模仿那时的成功模式。 既创新,何又模仿呢?

家居电商创新项目的投入规模

  我们经常看到,传统企业对电商项目的投入,动辄几个亿。大家对最近万达首轮投资50亿做电商可能还记忆犹新。 毫无疑问,电商项目的发展需要资本的支持。但是绝对不是有了资本项目就一定能够成功。 甚至我认为正好相反,一个创新项目500万能够做成,化3000万可能就做不成。这一点,对那些认为"我是土豪我怕谁"的企业来说,尤其值得关注。 为什么500万能够做起来的项目3000万反倒做不起来呢? 这涉及到创业态度。创业必须持有屌丝的心态,想到的不是三年后做多少多少大,而是三年后还活着,还能有发展。初期投资资本越少,这种屌丝心态就越浓,项 目生存下来的可能性也就越大。只要项目能够生存,团队就得到锻炼,模式就有机会不断修改和完善,项目成功的几率也就越大。 屌丝心态,接地气,活下来。这些是一个创新项目成功的关键词。 如果一上来就是高大上,团队不接地气,那就可能一下子摊子铺的很大,高举高打,基本上没有存活的希望。 我常说:互联网能够成就航空母舰,但是承载不了一膄现成的航空母舰。我们看到,当前互联网的巨头,不管是百度、腾讯,还是谷歌或Facebook,似乎基本上都是从屌丝成长起来的。在互联网世界里,那种想一锤子砸出一个成功互联网企业的思维是不靠谱的。 或许有人会问:玩互联网不就是烧钱吗?互联网企业不是有大把大把的资本投入吗? 是的!可是时间上有差别。大把大把的资本进入,基本上是在创新项目基本靠谱并需要进一步发展时。前期项目的落地和发展,需要切入点小,需要接地气,需要团队在泥水里滚打摸爬,需要业务模式的不断修正和完善。 所以说,电商创新项目的资本投入,宜少不宜多。

企业的电商发展,呼唤O2O电商平台的出现。对家居企业来说,电商O2O平台的最大优势是能够带着企业的传统经销渠道一起玩电商。这是纯线上电商平台所做不到的……【详情

我们正处在电商1.0时代向电商2.0时代过渡的历史节点上

 电商1.0时代是以淘宝天猫为代表的线上纯电商平台。回顾电商1.0时代的发展,从淘宝的C2C,到淘宝的C2C B2C,然后又到淘宝与天猫的分家,以及后来者京东的崛起,等等。这一切,基本上都是在线上完成的。 电商1.0时代是纯线上的电商时代。就商品销售这个领域而言,这是电商利用其渠道成本低效率高的特性,向传统零售业发起的一场致命性的攻击。 应该说,电商1.0的攻击整体上是非常成功的。它在图书、百货、3C电器等多个品类对线下的传统零售业务造成了巨大的冲击,也给传统企业,特别是传统零售渠道,带来了巨大的压力和恐慌。 然而,正是因为成功的同样原因,纯线上电商的发展已经开始出现瓶颈问题。这集中体现在线上电商平台与线下传统渠道融合的困难上。 早在2012年底,我在总结家居电商发展态势时,就用"线上下不来,线下上不去"来描述。这"线上下不来",正是当前线上电商平台进一步发展所遇到的障碍。 早年的线上电商平台发展,都是淘品牌利用线上渠道成本低的优势,蚕食传统渠道的份额。这是线上电商平台发展的第一阶段。 而天猫和京东这类B2C电商平台的出现,则将线下传统品牌系统地引入到线上电商平台。然而,由于中国传统渠道高昂的渠道成本,迫使传统品牌采取线上线下产品和价格都不相同的我所谓的电商"双轨制"。

传统品牌电商发展的"双轨制",使得市场上的一线品牌可以入住线上电商平台

  传统品牌电商发展的"双轨制",使得市场上的一线品牌可以入住线上电商平台,从而促使了电商发展的主流化。这是线上电商平台发展的第二阶段。 这个阶段由于传统企业的加入,使得线上电商平台与线下传统渠道之间的博弈变得十分微妙。拿2013年那著名的线下家居商场联合抵制天猫O2O战略的事件来说,表面上看是线上天猫与线下以红星居然为代表的传统商场之间的博弈。但我在一篇文章中分析指出,这场博弈的实质,应该是家居企业的电商部门与家居企业的传统经销商之间的博弈。 而这个博弈的核心,则是家居生产企业在维护传统经销体系与电商发展两个方向上的矛盾。 线上电商平台的第三个阶段发展的目标,就是能够通过已经加入线上平台的传统品牌的电商部门,通过O2O的手段,将自己的经营范围拓展到传统品牌的线下传统渠道。2013年双十一节天猫O2O战略部署,就是这方面的一次尝试。 然而这个阶段的发展异常艰难。在某种程度上,这是一个DNA基因突变的过程,所以几乎是无法实现的。天猫3年来多次O2O方面的尝试,在某种程度上也证明了我的这个判断。 我一直说我们应该从业务流程的角度来理解O2O。这意味着一个O2O模式的线上线下是属于同一个业务流程,所以线上线下必须拥有统一的业务结构,其中包括成本结构。 线上电商平台的出现,就是以低价为经营DNA基因。所以当线下传统品牌要参与线上电商经营时,不得不以"双轨制"的方式加入,电商"双轨制"中的核心就是与线下不同的低价。因为低价,所以才要用不同的产品来与线下传统渠道产生区隔。所以电商"双轨制"中,低价是因,不同产品是果。 可是现在线上电商平台要实施的O2O 模式,却是要将传统品牌的"双轨制"合二为一,变成一个统一的业务流程。这统一的成本结构怎么改造?这线上线下的价格怎么统一?是线下传统渠道大大地降价还是线上电商平台大幅度提价?...... 理解成本结构这个概念对我们从本质上理解当前阶段电商发展十分关键。 根据成本结构线上线下短时间内不可调和的事实,我做出了"家居行业线上基本上下不来"的判断。 既然线上下不来,那线下怎么上去就成为家居企业电商发展的焦点。2014年4月,我在中国建材流通协会的一次O2O大会的演讲中,首次提出"家居企业线上那个O在哪里?"的探索课题。

家居企业电商发展的需要在呼唤电商2.0时代的到来

  与电商1.0所不同的是,电商2.0是线上线下能够相互相结合的电商平台。换句话说,电商2.0就是O2O电商平台。 用物种进化的观点来看,电商2.0是电商发展的新物种,它不可能从电商1.0这个现存物种中进化而来。电商2.0拥有与电商1.0不同的DNA。 其中最大的不同,在于电商2.0的O2O平台,既有线上平台,也有线下平台,而且还有线上线下统一的业务流程。当然,电商2.0这个O2O平台上线上线下的成本结构是统一的。 对家居企业来说,电商O2O平台的最大优势是能够带着企业的传统经销渠道一起玩电商。这是电商1.0的纯线上平台所做不到的。 电商2.0时代才刚刚开始,电商O2O平台也刚刚开始出现。家居电商O2O平台 应该如何来打造?家居企业如何充分运用电商O2O平台来实现企业自身的互联网化改造?家居电商O2O平台今后又会向哪个方面发展?...... 本次论坛邀请到几位极具代表意义的平台企业,来共同探讨家居电商O2O平台的建设: 1)齐家网,家居电商O2O平台的先驱; 2)美乐乐,正在家居电商O2O平台的转型中; 3)居然在线,传统渠道如何打造电 商O2O平台? 4)日日顺家居服务,对家居电商 O2O平台的另种构造。 与中国家居电商论坛一起,我们共同见证家居电商O2O平台的诞生和发展。 2014年9月11日上海世博展览馆,我们共同期盼首届中国家具电商论坛的召开。

电商如火如荼的发展,让传统企业坐立不安,焦虑中带着迷茫,但也带有期盼:传统企业如何迎接电商的挑战?又如何在电商发展中弯道超车,成为传统的颠覆者……【详情

当传统企业遇到电商

 对绝大多数传统企业来说,选择革命的方式就是加入到电商的浩荡队伍中去:成立电商部门,在天猫京东开店。从而开始了艰难的电商探索之旅。 大凡传统企业做电商,基本上都会遇到电商渠道与传统经销渠道之间的矛盾和冲突。这种冲突的根本原因,是因为电商的经营业务模式与传统经营业务模式之间有很大的差异。而这种差异,现阶段又集中在两者之间的成本结构上。 在中国经营,有句话叫做"渠道为王"。往往渠道可以决定一个品牌的成败。可是中国的渠道发展还远远没有趋向合理化,一个显著的特征就是渠道成本高昂。这导致电商第一个阶段的发展在中国对传统渠道的冲击是巨大的。 我曾经分析为什么美国的电商发展没有中国的电商发展那样如洪水猛兽:原因就是美国的零售业渠道成本已基本合理。所以当电商来临时,电商的成本优势就没有那么明显,对传统零售商的冲击也就十分有限。所以我们看到除Amazon和eBay等少数纯电商平台外,美国的电商平台大都还是传统零售企业的线上商城。 可是,在中国线下传统渠道的成本却额是另一个完全不同的故事。由于"渠道为王"的经营理念,使得传统渠道成本居高不下,从而使得电商的成本优势十分明显。电商发展也因此如破坝的洪水,对传统渠道构成强势的威胁。 举例来说,传统家居商场的租金可能要占到家居商品销售价格的1/4左右,商品销售价格是出厂价的4倍或更高。而线上电商的销售价格由于没有传统渠道的高昂成本,所以销售价格可能只是出厂价的1.5-1.8倍左右。 可这种线上线下成本结构的巨大差异也给传统企业做电商带来了无法克服的困难。比如说,你要在天猫京东开店卖货,你就要按照线上的规矩标价,而这个价格是线下传统渠道不能接受的。所以你要是以这个价格在线上卖与线下相同的产品,线下渠道的经销商就会起来造反。

电商发展的"双轨制":传统企业做电商采用线上产品和价格都与线下系统不同

  电商发展的"双轨制"在实操中有许多问题,这是热衷于电商发展的诸多线上平台所不愿看到或探讨的,所以在一片传统企业电商发展的歌舞升平中,由电商"双轨制"所造成的矛盾却越来越明显: 1. 电商"双轨制"难成传统企业的O2O。很多人以为线上一个O,线下一个O,叠加在一起就能够成为O2O。其实不然。因为成本结构线上线下不同,所以线上和线下很难形成一个共同的业务流程,从而成不了O2O。这一点已为实践所证实。传统企业不可能通过目前的电商部门发展来实现企业O2O业务模式的改变; 2. "双轨制"不利于企业的经营与管理。企业电商"双轨制"的运营,在外部给用户造成品牌的分裂形象。同一个品牌却以截然不同的价格销售,长期来说对品牌的伤害是很大的。同时,企业内部的"双轨制"也造成部门之间的矛盾,增加了管理的难度; 3. "双轨制"发展对大多数企业而言没有销量和利润增加。目前线上拼的是价格。在企业经营机制没有发生相应的根本改变之前,拼价格就是拼利润。所以,对绝大多数家居企业而言,电商部门是亏损的。即使电商部门独立核算不亏损,线上线下统一算账,可能也会发现原来线下的销量,被拉到线上了,而且利润还大大减少了。当然,以上是多数企业电商"双轨制"的情况,不排除少数电商部门盈利并且整体上电商部门带来更多收益的企业。但这样的情况毕竟是少数; 4. "双轨制"不是企业未来电商发展的方向。最重要的,是"双轨制"不是企业电商发展的方向。我们已经清楚地看到,目前的电商"双轨制"无法让企业正常发展到O2O的电商模式。也就是说,"双轨制"的电商发展方向是错误的。 所以我在2013年双十一购物狂欢节后总结道:2012年双十一后,传统企业考虑更多的,是我们明年在天猫卖多少;而2013年双十一后,企业考虑更多的,是明年除了天猫外,还有哪些电商发展的渠道。 随着电商的深度发展,越来越多的企业意识到电商"双轨制"发展的局限性,他们在思考更多更有效的电商发展途径,他们在思考企业电商发展"双轨制"的突围。

家居电商发展的整体态势,依旧是"线上下不来。线下上不去"。这种线上线下的的矛盾,体现在家居企业的电商发展中,就是企业内部线上线下的"双轨制"。"双轨制"不破,家居企业的电商难得真正发展……【详情

家居企业电商"双轨制"的破局思考

  家居企业如何突破当前的电商"双轨制"?家居企业的电商发展出路又在何方?对注定要O2O发展的家居企业来说,线上那个"O"究竟在哪儿? 这就是2014年首届中国家具电商论坛的主题:家居企业电商"双轨制"的破局思考。 这是一场历史性的思考。思考的结果,可能将电商发展引入到以线上线下融合为主题的电商2.0时代。 线上下不来已基本为定局,但是线下还是要上去。或许,家居行业因为对线下体验的严重依赖在纯线上电商发展的电商1.0时代有所落后。但恰恰是因为对线下体验严重依赖的特性,家居行业很可能在下个阶段线上线下相融合的电商2.0时代走到电商发展的前沿。 我们不无理由相信家居行业将成为电商2.0时代的主战场,兵家必争。天猫当年的首次O2O战略尝试,就选择了家居行业。可是其爱蜂巢项目的一挫再挫,基本上断送了天猫直接下来的途径。线上线下的第一场遭遇战,也发生在家居行业。2013年双十一节前线下19个家居商场联合抵制天猫借道线下商场实施O2O计划的事件我们还记忆犹新。 电商发展注定要进入线上线下相融合的时代。从某种意义上说,这才是整个社会经济互联网化的时代。我们称之为电商2.0时代。 沉淀历史,着眼现实,把控未来。这是中国家具电商论坛的使命。我们希望首届中国家具电商论坛能够见证电商2.0时代的到来。我们同时也希望我们的首届中国家具电商论坛能够成为开创电商2.0时代历史的第一页。

互联网正在影响着我们生活的方方面面,也影响着家具产品的设计、生产、销售和服务。互联网在改变我们家具行业赖以生存的环境,也改变着我们家具行业的整个生态链。某种程度上,我们就是这场变革的历史……【详情

面临互联网变革,我们要有历史感

   我们正面临一场历史性的巨变。 互联网正在影响着我们生活的方方面面,也影响着家具产品的设计、生产、销售和服务。互联网在改变我们家具行业赖以生存的环境,也改变着我们家具行业的整个生态链。 正如每一场大变革,有奋不顾身投入者,有小心翼翼跟随者,也有谨慎坐观其变者。可是,不管我们采取怎样的态度和行动,我们都是这场行业历史变革的见证者与参与者。某种程度上,我们就是这场变革的历史。 所以,面对这场互联网变革,我们要有历史感。 然而,这场互联网变革来的是如此突然和迅猛,变化之快捷使我们来不及观察;同时变革又离我们如此近距离,甚至我们就身在其变革中,使我们找不到历史的角度来观察和思考。 我们借助系统的理论框架以及严谨的逻辑推理来思考和认识这场行业的巨变,我们更是借助于企业在互联网变革中的经验和教训来增强我们对这场变革及其发展方向的认识。 我们对这场互联网变革的思考不仅仅停留在理论上,更是力图使其成为家居电商发展的理论指导和具体的实施规划。我们在观察中思考家居企业互联网变革的道路和具体方法,因为我们知道,我们的使命,不仅仅是历史的,更是现实的。电商不再是家居企业可以在一旁搭着凉棚观看的戏,而是企业战略决策的一个重要方面,是企业日常工作的一个重要组成。

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