企业进行整合要重视沟通
摘要：2010年3月29日，主题为“整合•增长2010”的史丹利经销商年会在深圳凯宾斯基酒店举行。新浪家居记者独家专访史丹利安防亚洲区总经理宗贵升。
主持人：许多公司发展到一定阶段后，例如上市后，都会开始收购或者兼并的道路。家居行业的整合也是将来必然的发展方向，像讲到五金行业的前9名企业占的市场份额不到7%，这说明行业发展还很不成熟，使得在整合的时候会遇到很多的困难。
宗贵升：对，企业发展到一定阶段要想规模化地扩充，靠自然增长是非常缓慢的，史丹利做整合会分几种情况，首先挑选几十家企业，特别小的直接排除，然后再从中筛选，最后挑选出一两家，这也是非常严密的筛选过程，我们有专业的团队在进行评估。需要了解这家企业的文化是否与我们相近，彼此的产品线是互补还是重叠，并且是否具有发展前景，这些都是我们要进行评估的地方。
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主持人：在整合的过程中，您如何去解决遇到的各种问题呢？
宗贵升：最大的优势在于史丹利是一个百年品牌，有很大的团队，有很多成功的经验以及失败的教训分享。其次我在整合的过程中非常注重沟通，好多的问题、困难都在于存在沟通的障碍，既然大家为了同一目标走在一起，就需要协调沟通，多站在对方的立场去考虑问题，只有这样才能实现双赢。也因为这样的前提，我们的很多次整合都很成功，没有走向极端。许多企业收购了一些公司后，两三年后又拆分出去转手卖了，这就是不成功的整合。
主持人：收购进来的企业产品和渠道会共享吗？
宗贵升：会，这个是双向的，把我们好的产品通过他们的渠道进行销售，同样他们好的产品也会共享史丹利全球化的渠道，这就是共享资源。
主持人：通过几次和您的聊天，觉得您非常享受整合的乐趣。
宗贵升：是的，我很欣慰我是两手在抓，一手在抓自然增长，一手在抓兼并整合。我很愿意跟别人打交道，在整合过程里可以学到很多的东西。被你买进来的公司也有很多优秀的一面，你可以学到别人的东西，也可以把自己好的方面推广出去，这是一个共赢的局面。
主持人：并购完成后史丹利百得成为88亿美元公司，是美国500强之一，交易结束后的第三年，预计可实现每股盈余(EPS)贡献约1美元升幅。预计到第三年末自由现金流可达到约10亿美元，这些资金会运用在什么地方？
宗贵升：两方面，一方面在一些发展比较好的领域再投入，第二是投入新兴市场，包括中国、中东、欧洲、东欧这一块。
主持人：作为经销商年会，可以说是史丹利科技在中国一年一度的盛世，在年会中，您会如何来向经销商总结过去一年来史丹利科技所取得的成绩以及展望未来的一年？
宗贵升：2009年，像史丹利这样保持持续增长的企业并不多，而史丹利科技是从公司成立至今保持平均每年40%左右的增长。我们借助品牌的力量跟经销商一起慢慢度过了很多难关，在2009年不仅没有感到困难，反而各地的经销商还拿到了许多优质店面，与此同时在产品线方面也有了更规范的调整，这为今年的发展也打下了很好的基础，今年会在原有四个产品线的基础上加上百得的一些产品线，相信2010年的发展肯定就像我们年会的主题“整合•增长”，通过产品线的整合、渠道的整合、人员的整合实现企业整体上的优化，最终达到快速增长的目标。
今年的经济形势并没有想象中那么乐观，但是我始终认为，就像历险一样的，我们无法知道前面会遇到什么危险，但是我们必须清楚自己手里握有什么，这样才能在遇到危险时做出最迅速和最正确的决定。我们有品牌、有实力，有优秀的人才、有好的经销商渠道，我们自己盘点清楚了，无论将来遇到什么都好应对了。
主持人：谢谢宗总。
