潘叶江拿什么信念突破华帝边界？

  5月25日，华帝股份董事长潘叶江在华帝高管大讲堂做了一场名为“用信念突破一切边界”的演讲。

  什么是华帝企业边界?潘叶江给出了这样的解释：华帝现有产品线是灶具、烟机、消毒柜、热水器、橱柜、净水器，以后，华帝将发展现代生活电器，商用和民用供热、供暖等产品，围绕厨卫产业做大文章。

  显然，这是华帝释放的多元化信号。目前，华帝产品基本上围绕厨房产品布局，未来将延伸至卫生间产品领域。

  在行业观察家看来，华帝推进多元化战略并不难理解。

  在今年3月份的华帝营销峰会上，潘叶江首次提出“三年一百亿，五年做第一”的目标，华帝要在三年之内，做到营收规模100亿，成为厨电行业领导品牌。

  用三年时间将营收从不足40亿元增长至100亿元，多元化是绕不过去的选择。

  “双百”战略不是说一说而已，要实现“双百”战略任重而道远，首先需要统一认知，取得全员理解与支持，因此，这场演讲实际上是华帝多元化战略启动前的“战前总动员”。

  会上，潘叶江讲述了华帝的企业信念、企业信心、企业愿景，以及实现愿景的三条路径。

  华帝的信念是什么?依照潘叶江的描述，华帝从诞生之日起就确立了做“中华燃气具的帝王”这一信念，为此连续十六年位居中国灶具销量第一，并成为中国厨卫行业首家上市企业、北京奥运会火炬制造商。

  华帝的信心来自哪里?

  潘叶江说：第一，国家宏观政策导向与华帝企业战略高度契合。华帝拥抱互联网和智能化，走的是一条新型工业化道路，与“中国制造2025”的国家战略正好吻合。

  第二，厨电行业增长好于预期。今年五一，彩电、冰箱、空调、洗衣机等大家电均出现销售负增长，唯独厨电行业持续高增长。另外，在国家调结构、去库存政策影响下，房地产市场刚性需求将得到进一步释放，势必带动厨电产业新一轮发展高潮。

  第三，对华帝自身成长潜力有充分自信。华帝旗下有华帝、百得两个品牌，在渠道、技术上可以形成优势互补。华帝搭载智能语音技术、聚能燃烧技术、加热自动洗技术的厨电产品，具有较高产品附加值和竞争力。

  仅有信心是不够的，潘叶江拿什么实现对华帝企业边界的突破?

  为此，潘叶江提出了华帝新经营策略，修炼内功成为第一选择。

  内功从三个方面提升，即：1、营销层面对渠道优化;2、管理层面对流程、制度进行优化;3、用户体验层面对产品进行优化。

  重中之重的是产品优化。潘叶江称，华帝将成立产品管理委员会，自己亲自督导委员会工作，“我将用一半以上时间主抓产品线的规划工作，确保华帝产品竞争力再上一个新台阶。”他说，产品是营销的起点，也是终点，是企业赖以发展的重中之重。“产品为王”的时代将永远存在。

  潘叶江还对自己治下的华帝做了总结。他说，2015年以来华帝重点推进了五大变革，目前已初见成效。

  一、通过股权治理结构变革与调整，使分散的股权治理结构进一步集中，有利于形成高效决策、快速反应的机制。

  二、通过品牌战略的变革与调整，确立了华帝高端智能厨电定位，并签约黄晓明夫妇为品牌代言人，有利于在激烈竞争中处于优势地位。

  三、通过组织结构的变革与调整，优化了人才队伍，完成公司组织架构调整。

  四、通过发展节奏的变革与调整，帮助客户消化库存，缓解了经营压力。

  五、通过产品体系的变革与调整，推出魔镜烟机、程控灶等高端产品，产品竞争力明显提高，市场反响良好。

  潘叶江的演讲从宏观到微观，从内部到外部，从产品到品牌，从今天到明天，涵盖了企业经营的方方面面，既是对华帝企业竞争力结构的系统性思考，也是对华帝企业未来的系统性布局。

  在我看来，除了讲话本身传递的信息值得重视之外，更有价值的是潘叶江对华帝的“思变”心态特别强烈，渴望三、五年后打造一个全新的华帝出来，与旧时代的华帝乐于守成的心态形成较为明显的分野，给外界留下的想象空间很大。

  当然，讲话也有安抚人心的用意。2015年9月，华帝管理层经历了巨大震动，至今余波犹存，尽快平复余震，刻不容缓。

  从讲话看，潘叶江对华帝企业有着较为清醒的认识。他说，华帝至今已走过了20余年发展历程，形成了“稳健、专注、务实”的企业基因;但是换个角 度看，华帝也有缺乏冒险精神及组织臃肿等问题。他认为，过去多年，华帝战略过于保守，失去了不少发展的机会，到了必须大刀阔斧改变的时候。

  总体看来，潘叶江对华帝的思考是全面的、深入的，也是比较成熟的。但我仍然想提醒华帝注意两点：

  一、多元化务必确保主业优势不可丧失。多元化是实现企业有规模地增长的有效路径，但多元化也是双刃剑，弄不好会自伤其身。这方面有惨痛的教 训，20年前，春兰是中国空调第一品牌;但是今天，春兰已是“流水落花春去也”，转折点就出现在当初盲目、冒进地多元化，致使主业优势丧失殆尽而新产业优 势又未培育起来。因此，多元化务必是确保主业优势基础之上的多元化，失去这个基础的多元化是危险的。

  二、多元化还有一个把握好节奏的问题。所谓“饭咬一口一口地吃”，多元化应循序渐进，有主有次，切勿平均发力，不要学猴子掰玉米，力争进入一个成功一个。

  对于眼下的华帝来说，没有什么比实现业绩增长更为重要的了，企业员工、投资者、经销商信心都需要重建，信心的基础在于企业实现恢复性增长。而实 现企业增长的第一动力，是卓然出众的产品力及摄服人心的品牌力。因此，始终围绕产品与品牌这两个重点下大功夫，乃是对症下药找准了着力点。好在潘叶江对此 有清醒的认知。

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