许柏鸣|大企业的惰性与痛点就是小企业的发力点

摘要：收获了第一波机会的企业通常会沉浸在收割的喜悦里，不太愿意把自己拔出来，因为他们需要把利益最大化。原先的成功会激励其继续依照过去那种成功的经验向更大的空间迈进，向更加遥远的未来走去。这个时候，企业主的大脑中很多情况下是“满的”，新思想和新知识...

新浪家居特约专栏 《家具微言》

作者简介：许柏鸣 南京林业大学家具与工业设计学院教授、博士生导师 深圳家具研究开发院院长

主要研究方向：家具设计与工程 产品战略设计

8月8号我们推出《频繁开发新产品的企业为什么做不大》一文后，有些中小型企业心里感觉有些酸楚和沮丧。实际上沮丧无济于事，也大可不必，当你失去了第一波机会后，唯一正确的选择就是来搜寻下一波机会。我们曾经指出，机会永远都在，就看你如何在扑朔迷离的市场中找出机会的缝隙和事物运动过程中不断催生出的新机遇。

收获了第一波机会的企业通常会沉浸在收割的喜悦里，不太愿意把自己拔出来，因为他们需要把利益最大化。原先的成功会激励其继续依照过去那种成功的经验向更大的空间迈进，向更加遥远的未来走去。这个时候，企业主的大脑中很多情况下是“满的”，新思想和新知识往往进不去了。而随着时空的变化，环境也会随之而发生变化，关键成功因子也必将物是人非。能够紧随时代步伐而持续有效进化的企业不会很多。如果真能做到这一点，那么必定会成为一家真正伟大的企业，然而，真正伟大的百年企业不是纯粹的商业思维和智慧能够承载的，他们不仅需要有一个伟大的梦想，更需要有健康的价值观和崇高的信仰来支撑，需要有大爱和大德。所以，伟大的企业和企业家从来都是有限的。

此外，就算新的时间和空间中没有明显的陷阱（暂且这么假设），但至少成功企业原有的做法已经不再完全适应，衰落也将紧随而至。物极必反，否极泰来，这就是辩证思维。

因此，现有已经做大的企业那种惯性走势在时间上的延续就是你布局未来的最佳缓冲期。当然，你也必须有所作为，而不能坐等，更不能一蹶不振。

通常，大企业是有惰性的，这种惰性不仅在主观上，而且也会在客观上呈现，一个庞大而复杂体系的切换哪有那么容易？这一特点同时也是伴随着大企业的一系列痛点之所在。

那么，明天（未来太遥远，我们先解决明天的问题）的可能机会市场在哪里？明天很快就会来到，也是从昨天到今天的发展轨迹中可以逻辑推演并有迹可循的。在家具行业目前的背景下，中小型企业至少可以在以下几个方面来思考可能获得下一波机会的蓝海或准蓝海市场领域。

1.完全竞争领域

下表是我们曾经分享给大家的各行各业的不同属性，其中家具行业属于完全竞争行业，主要表现在行业集中度低、进入与退出的门槛低、产品差异化程度低和行业信息流完善等四个方面。有些机构在用这一理论给企业讲课，但这个理论背后还隐藏着很多深层次的道理有些人是一知半解的。这里想让大家知道的一点是，尽管家具行业整体如斯，但共性不能解决具体问题，所以还需要细分，细分可以破除让家具行业陷入困境的魔咒。如：皮沙发、厨房家具、定制衣柜、寝具等各细分领域已经有成规模的企业冒出来了；但与此同时，还有很多细分领域依然没有超过10个亿的企业出现，真如我们在前几期文章中所述的那些。这就是机会，越是中小型企业扎堆的大众红海市场，就有越肥沃的土壤成长起大规模的龙头企业，尽管难度可能有点大，不太容易快速见效，但要清楚，节奏不能改变方向。

2.价值升级领域

目前，尽管产能过剩，但家具行业与其它很多行业一样，供给侧依然不能很好地满足消费端的需求，主要表现在：一是供需双方在产品品类上的错位；二是价值上的错位；三是消费者的潜在需求得不到满足。

这里就价值错位这一点做一简单分析。首先，低品质的产品还在主导市场，所以国人才会去日本抢购马桶盖、去德国遥购炒锅等，其它如疫苗、药品、食物等丑闻不断，消费没有安全感，甚至健康与生命都遭受严重危险。你敢说家具行业没有这种情况吗？逐利与贪婪是资本的本性，为了业绩，为了利益而不顾消费者死活的事屡遭曝光，根本无底线。作为一个消费者、作为一个公民、作为一名社会成员，我们愤慨；但作为企业，作为供给侧的人士，我们也应看到自己的责任，并洞悉其中所蕴含的商业契机，那就是真正的好东西从来不缺市场。市场呼唤安全、健康、实用、美观、舒适、环保的家具产品。

新浪家居的《撕掉网红标签，定制家居还有多少企业能玩转》和林作新教授的《风口的猪》都提到“某龙头企业有200万条投诉，包括生产周期长、定制产品做错货、发不出货和延期单等等”。在定制家具风起云涌的当今市场，消费者在购买与消费过程中有那么多痛苦和无奈，有多少企业真正在用良心做事？更不用奢言责任和义务等高大上的概念了。

野蛮与粗暴之所以能赚钱，那是因为抢占到了先机，社会和市场会让子弹先飞一阵子，但市场终究会回归理性，好家具的稀缺就是你的机会。当然，你自己的运营必须符合商业规律和逻辑，你得要有高瞻远瞩的眼光、科学的战略和有效的战术手段来支撑。

同时，设计是永恒的竞争力。相对于好品质这一基础的条件而言，优秀的设计更加稀缺，设计是创造更高价值的不二法宝，在此不再展开讨论。

3.以优化为基础的革新

供给侧的任务不仅仅是满足现实市场的需求，还应当为消费者创造更加美好的生活，做到了这一点的企业必将同时获得市场的丰厚回报。

而这是需要具备革新意识和能力的。

革新可以在各个方面体现，如战略革新、产品革新、程序革新、组织管理革新、市场革新等等。革新不一定是发明，许多情况下革新者不是在前沿技术上有什么建树，斯川彼特(Schumpeter)认为革新是“新组合”的实施。从管理的角度看，革新是为了更好地满足现实需求或为新的需求拓宽实施的程度和规模，在执行过程中切换性能。革新可从以下五对方向中寻找路径和机会：

需要注意的是，不是每一项革新都是有意义的，革新可能会失去市场，所以革新需要有清晰的目标和理由。从市场和企业效益的角度来说，设计革新不宜过于频繁，而是要不断优化与完善。

许多企业在开发产品时缺乏战略视野和系统思维，而显得非常随意，成功是侥幸，不成功才是正常的，因为路子一旦走偏，势必失败。而一个开发项目如果失败了，那么其损失是惨重的，那不仅仅是直接开发费用，更重要的是整批产品、展会推广及其所有配套成本，同时延误了战机，网络与品牌形象的损伤更是一种过于高昂的代价。

所以，新产品开发时一定要谨慎，前期工作要做透、做足，从而建立起一套正确和有效的体系，而后续开发可以在这个基础上渐进式完善和改良，通过少量变化使原有产品系列的生命周期一步步延长。对于一般的企业，我们主张持续革新，而慎用革命。优化设计是产品走向成熟与动态响应市场的必要环节，主要是从赢得市场的角度来进行产品的重构。这可以通过总结先前的产品来革新价值点，予以重新构筑。产品原型可以由设计师的想象力结合用户的意见来产生，可以为消费者的隐含需求提供答案，可以专门满足聚焦的需求，这同时也意味着一定的约束性。

下图是新产品革新应用的一种策略，这种策略科学、经济而富有成效。通常，多数消费者能接受的也是渐变，而不是彻底的改头换面，他们往往不愿意作为尝试者而去承受风险。为什么有些产品款式确实新颖，但叫好不叫卖就是这个道理。设计驱动模式例外，但难度大。

4.根本性革新

Don't play on the leader's ground, Beat the leader：Change the Game. 这句话的意译是：不要在领导者品牌所设定的标准下跟着运营，要击败它们就得改变游戏规则。

全球化竞争已经成为必然趋势，技术的复杂竞争已经从区域走向了世界；技术变化的步伐不断加快，再也没有“低技术”工业了；消费者愈来愈苛刻，忠诚度更低、消息更灵通、互联网让消费者变得更在行。所有这些，都对根本性革新提出了新的要求。

对于有着强烈革新意愿、意志和能力的企业，可以考虑采用根本性革新的策略。

但也必须保持清醒的头脑，不能想当然行事而把自己置身于危险的境地。

要知道，根本性革新是非常困难的，那是因为：边际成本（路径依赖）的考量、可行性与赢利性的不确定性、技术可能性的过多考虑（技术近视）以及革新意味着管理的变化。

最后要说的是，为什么有些公司比其他公司更能创新？不仅仅是因为他们在R&D上花费更多、也不是因为他们独占了大多数天才的工程师和设计师，而是因为他们管理与组织过程的路径与众不同。

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