解决这六大难题，才能握住企业人才命脉！

摘要：“人才”这个话题，其实任何时候谈都是最重要的话题之一，任何时候谈都有很多内容，怎么谈、谈多少都不为过。

  “人才”这个话题，其实任何时候谈都是最重要的话题之一，任何时候谈都有很多内容，怎么谈、谈多少都不为过。

  因为，人才是企业的命脉，没有人才万万不行，用不好人才更是万事皆空。    

  人人都说缺人才，人人都在找人才，但研究如何培养人才和用好人才的人并不多。

  现代管理之父彼得·德鲁克先生曾经说：“战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么，才有未来。”

  人才战略是企业竞争最重要的战略。无论我们说未来的竞争是供应链的竞争，是品牌的竞争，是商业模式的竞争，无论是什么要素的竞争，归根到底都是人的竞争，准确讲就是人才的竞争。

  假如没有马云，是否会有淘宝和阿里巴巴？没有雷军，是否会有小米？没有马化腾，是否会有腾讯和微信？没有乔布斯，是否会有苹果？没有任正非，是否会有华为……

  这些天才，创造了一个个新的世界，一种新的生活，让全世界的人得到便利。虽然不是人人都能成为他们那样伟大的人，但是，只要是人才，就有可能改变现状，创造未来，就能让企业和国家变的更好。

  在《华为基本法》里有一句话叫做：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富”。

  还有一句更厉害的话是“我们强调，人力资本不断增值的目标优先于财务资本增值的目标”。可见，华为公司对人才及其价值有自己独到的标准和战略。

  1982年我国确立的人才标准是“具有中专以上学历和初级以上职称的人员”。

  今天，这个具有历史意义的标准早已经成为过去。今天，也不再单一地唯文凭和职称论了，对人才的标准有了更多的内涵。

  虽然自1982年以后国家没有再制定新的人才标准，但是整个社会对人才的标准还是非常清晰和一致的，那就是，凡是能为组织创造价值，有持续创新能力、并能对组织做出贡献的人，都应该可以称为人才。

  因此，无论作为学校还是企业，人才的标准都应该包括三个要素：一是知识要素，即受教育的程度；二是能力要素，即经历；三是业绩要素，即所做的贡献。

  目前，国内的学校和政府对学历还是要求很高，学历还是作为首要的申报条件；企业的情况会好很多，但学历也是作为录用和工资定级的重要依据。

  因此，唯才是用，还需要不断突破陈规陋习，否则人才难以脱颖而出。正如邓小平主席的猫论：“不管黑猫白猫，捉住老鼠就是好猫。”

  今天的家具行业，人力资源受到一定的重视，至少很多公司都有了这个部门，还有了绩效考核，但是最重要的就是考核的标准——KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标)。

  KPI的标准具有什么样的导向性，就具有什么样的管理效果。这个标准，直接体现出的就是一个企业对于人才评判的标准。标准就是杠杆，它是撬动人才是否能创造价值的关键所在。

  在这方面，华为公司是最有发言权的。很多人把华为只当成是一家经营通信业务和手机硬件的公司，殊不知，华为更是一家经营人才的公司。

  任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力。”这句话非常精辟，点出了企业竞争力的核心不是人才本身，而是人尽其才。

  因此，研究和明确人才标准以及人才管理，才是一个组织至关重要的工作。

  纵观家具行业几十年来的发展，随着互联网技术和信息化技术快速地应用于家具行业，为以新型定制模式为代表的新生代企业，带来了前所未有的人才春天，吸引了国内外的专业人才进入家具行业，改变了一些家具行业人才的结构与现状。但他们正处在“星火燎原”的过程，还未形成主体气候。

  从整体上看，家具行业人才现状依旧不容乐观，难以匹配新时代、新技术、新模式、新竞争对人才的需求。主要表现在以下几点：

  1、从业人员知识要素和能力要素普遍较低。

  最近由腾讯新闻和企鹅智库联合研究发布的“2019~2010中国互联网趋势报告”显示，中国有超过8亿人学历低于初中或更低。

  2、到目前为止，家具行业主体上还是以劳动密集型、半手工、半机械化为主要特征的传统行业，从业人员学历低的情况非常普遍。

  大部分企业的从业人员60%～80%左右都是初中以下学历。（见图1、图2）

  这种人才结构从很大程度上已经严重制约了家具企业向数字化、自动化、信息化和智能化的转型。

  经过我们长期的调研，凡是企业员工学历结构偏高一点的企业，其经营状况普遍要比学历结构偏低的企业好，同时人员流失率也会相对低一些。

  3、从业人员的年龄普遍偏大。

  目前的现状是新型的定制企业从业人员普遍年轻，而依旧占据主战场的传统家具企业从业人员年龄普遍偏大。（见图3）

  从图3开看出，30～50岁之间的人群占据企业员工68%左右的比例；40～50岁以上的，占据40%左右的比例，企业的老龄化问题已经突显。

  这也是企业转型步履艰难的一个主要原因。年龄偏大的人群，普遍学历低，基础知识薄弱，学习能力不强，难以适应快速更替的技术和相应的管理要求。

  因此，今天的企业如何吸引新鲜人才入行成了非常核心的问题。就我校（顺德职业技术学院）的家具专业学生来说，99%毕业的学生都愿意并已经进入定制企业。

  他们更认同新生代企业的文化与价值观，更喜欢他们工作的环境与团队，他们认为在这些企业可以学到更多的知识和技能，更有归属感，企业更加宽容，并接受和顺应他们的思维方式和生活方式。

  例如，中国家具电商的霸主——林氏木业，几千名员工平均年龄24岁，却创造了家具行业的神话。

  他们每个部门的文化与表达方式都是自己做主，老板充分放权，管理层到员工都有很大的创新空间，真正发挥了人才的价值，自然也就创造出了别人创造不出来的辉煌。

  因此，传统企业面临的很大问题就是自身观念的转型，只有变革旧有的文化与制度，改善生活和工作环境，才能吸引更多年轻人进入企业。

  4、人才流动加速，新员工占比越来越大，人才稳定性越来越薄弱（见图4、图5）。

  从图4和图5可以看出，在A企业1年以下的新员工有201人，占总员工人数的33.61%，这对企业是多大的风险与压力，同时也预示着巨大的质量风险和成本飙升。如同一个人，输入了自身34%的外来血液，那会产生什么样的抗体风险？

  企业B的情况非常相似，接近50%的员工都是0～3年以内的工龄。目前，绝大多数中国的家具企业，人力资源部门无论从人员配置、资金投入和管理能力都非常有限，难以对新员工进行有效和持续地培训，无法形成有活力的高效的人力资源。

  因此，这部分的劳动力只能创造非常有限的价值，难以平衡企业付出的人力成本，这从内部就蚕食掉了企业的竞争力和本来就有限的利润。

  新员工既是我们的希望，又是我们的风险。因此，企业要在新员工的选择和培养上加大力度，使他们在最短的时间内胜任岗位工作，保证产品的稳定性，减少对整个生产节奏的影响。师徒制、培训、考核、奖励都是切实可行的一些方法。

  5、专业人才凤毛麟角，无法满足企业技术和管理快速迭代的需求。

  按照经济学中的“三高”规律：资金总是向利润高的地方流动；商品总是向价格高的地方流动；劳动力总是向工资高的地方流动。

  由于家具领域的工资普遍偏低，工作环境又较差，必将导致人才向高收入、环境好的行业流失。

  高尖端人才，自然有他们择业的标准，无非是高工资、好环境、好制度、好文化、有前景等。

  任正非在很多场合都说过这样的话：“什么是人才，我看最典型的华为人都不是人才，钱给多了，不是人才也变成了人才。”讲的非常刻骨而实在。

  我在十多年前那篇人才问题的文章里的数据显示，家具企业大专以上的比例在500人以下的企业里不足2%。然而虽然时间推移，12年后，这个比例并没有得到多少改善。

  今天的家具企业已完全不同于昨天的企业，商业模式、市场营销、市场技术、管理手段等都发生了颠覆式的变化，每个方面都需要更专业的人才才能应用现在的技术和管理手段，其次才谈得上靠他们去创新。

  没有专业人才是万万不行的。

  例如，如何选择合适的管理和设计软件，如何实施ERP,如何把供应链整合和链接起来？如何管控物料、成本和产品？如何制定各类标准？如何优化流程？如何嫁接新技术？如何应用数控机床？

  诸如此类的问题还有很多，目前依靠原有的人才已经难以完成以上的工作。

  6、对人才的管理粗放简单，无法让人才有一个健康发展的通路。

  其实，中国永远都不缺乏人才，关键还是如何发现和用好人才。虽然各个企业都说缺人才，但从本质上说，企业领导人对人才价值的认识还是很欠缺，即使单位有好的人才，也因为缺乏好的政策和使用而无视人才、荒废了人才。

  很多时候，企业领导人都是眼睛朝外，而真正在企业兢兢业业工作、并能在某个方面能创造价值并有组织和管理能力的人，常常得不到重用和给予好的待遇。

  因此，即使把优秀的人才招进企业，没有好的人才管理，人才都会变成庸才。这就是任正非说的“对人才进行管理的能力才是企业的核心竞争力”。

  因此，如何制定有效的人才管理机制，形成什么样的企业文化氛围，让更多优秀的人愿意长久留在企业为自己和企业创造价值和财富才是管理的关键。

  举一个例子，某沙发企业制定了一个人事激励制度（见表1），很朴素而简单，而且是说到做到，已经执行了四年，就是这样一个制度，让员工有家的温暖，感受到企业对他们的重视。

  因此，这个企业的流失率自政策出台以来一直在3%左右。流失率高的时候只是因为回家过年。（见图6）

  7、家具企业选人的成本非常高，尤其是高层管理者和核心设计和技术人员。

  这是家具行业非常普遍的一个通病和痛点。很多企业因为选错了人而错失良机。选人最大的成本不是招聘成本，而是企业的机会成本。

  一位胜任重要岗位的人，才能把事情做成，而不胜任的人就会把同样的事情给搞砸，这就是韦尔奇说的“先人后事，没有合适的人（尤其是领军人才），再好的战略也无法落地执行”。

  柳传志同样提出“搭班子，定战略，带队伍”的三步法则，很多人问柳总，“为什么不是定战略，搭班子，带队伍呢？”柳总说一定是“搭班子，定战略，带队伍”，这就是先人后事。找对了人就是“事在人为”，而找错了人则会“事与愿违”。

  选人重在精准。美国管理者协会的数据表明，美国企业的平均人才识别率是50%，韦尔奇是目前识才率最高的CEO之一，他在《赢》中说自己用了30年的时间把人才识别率从50%提高到80%。中国企业的人才识别率在35%左右——平均三个岗位中只有一个是选对了的，这就是差距。

  选错人的例子在家具企业屡见不鲜。很多企业老总，总是这样介绍他千辛万苦挖来的人才，他是从某个大企业来的；他是从世界500强来的；他曾经把一个企业从亏损做到了盈利......更多考虑了来者头上的光环，而忽略了他的人品和性格，以及价值观等是否合适于自己的企业。

  常常来一个高层折腾几个月，搞不定人，也搞不定事，走了，然后新人前仆后继，却得到同样的结果，这对企业造成的伤害是非常严重的。

  企业领导人要反思怎么样的识人制度和方法才能有效防止选错人。  

  这篇文章写到这里已经很长了，余下的话题还需要再来一篇“旧话重提”。

  总之人才的问题归根到底是管理问题。

  管理的关键在于问题的发掘是否精准到位，对问题有了精准的判断，管理工作就能以“问题”为导向，解决和消灭了问题，自然企业就越来越好。这也是精益生产的核心价值观——发现浪费，消灭浪费。

  这篇文章主要把家具行业存在的人才问题做了一些分析，希望企业能重新认识人力资源管理的重要性，把它上升为企业战略，从系统、制度和组织上保证对人力资源最大化的挖掘与激发，让人力资源真正成为企业竞争力的发动机，持续保证企业有充足的可持续发展的动力。

  本文纯属个人观点，仅供大家讨论与参考。

  如何建立持续和强大的人力资源管理能力，我们下期再聊。（来源：美国今日家具 刘晓红）

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