高定门店人员流动频繁，破局之道不止在门店

摘要：前段时间跟几位朋友聊到了高定门店的人员流动问题。广州的罗浮宫、马会以及佛山罗浮宫几个有代表性的高定门店，我都比较熟悉，基本上店长和做得时间比较长的导购我都认识，分享一下自己的一些看法。

  前段时间跟几位朋友聊到了高定门店的人员流动问题。广州的罗浮宫、马会以及佛山罗浮宫几个有代表性的高定门店，我都比较熟悉，基本上店长和做得时间比较长的导购我都认识，分享一下自己的一些看法。

  01、终端困境：门店人员流动频繁

  在无数次打卡，带外地的朋友逛展厅的过程中，我发现2个现象：

  1、越高端的门店人员流动性越大；

  2、活动家居转型的高定展厅，人员相对稳定。

  在企业和代理商花费资金战略性地养护门店的过程中，人员稳定性常常是最不可靠的因素。即使一个门店生存下来，两年之后，很可能大部分老员工已经离开，而这对于门店来说，是极大的损失。

  首要的问题是，展厅员工培训费时费力，新的导购对高端展厅的产品不熟悉，展厅产品讲解断代，影响的是消费者对于展厅的印象。

  其次，越高端的产品，对于客群的定位越高，随着产品档次的提升，品牌的核心消费群会逐渐缩小。

  而门店的高级销售经理，随着时间的推移，掌握了一定数量并且有质量的设计师渠道和客户关系。人员一旦流动，意味着这些花费了钱和时间积累的人脉，可能会流失。

  那么问题的根源出在哪里呢？

  根本原因是：门店的订单成交量不足，由于订单不饱和，进而影响导购员的收入水平。

  越高端的订单，订单成交期越长，大平层的成交期大概需要3-4个月，而更大的别墅成交期可达1-2年。很多导购员因为无法承受长时间仅有的基本底薪，而选择离开。

  02、破局方法：不止在门店

  那么如何解决订单的饱和度问题，减少人员流动？我的看法是，将短期订单和长期订单有效结合起来，让导购员在忙碌的过程中，积攒长期订单，获得更高的收入。

  而践行这个方法，不仅仅需要从门店入手，背后折射的是品牌的产品序列的分类，需要自上而下，完成从品牌到门店的推动。

  这也涉及到了我之前多次提到的：高定门店的产品矩阵。最好的产品矩阵是：多风格组合，多价格梯队。

  用今天的风格来讲：当代+经典+东方，3大风格覆盖。当然，做单一风格的除外。

  目前，多价格梯队组合在整个行业中采用最广泛的是奔驰和宝马的产品排序。

  其中，博洛尼参考了宝马3系、5系、7系、9系的排序方式；miform采用了奔驰的排序方式，将产品从C级到S级进行了排列；玛格家居也采用了奔驰的排法，其中，玛格全屋定制的产品排序是C级+E级，玛格·极高定的产品排序是S级+G级。

  03、产品序列：多风格与多价格组合

  当多风格组合和多价格梯队的组合完成后，品牌方习惯性地将3大风格和3个价格梯队做匹配，于是在门店就出现了价格的高中低。

  而这种组合一旦形成系统，在终端就匹配了不同的客户群。

  不具备极简系统基因的品牌，往往把意式产品定位到第一序列，做形体和基本功能；把轻古典定位到第二序列，做造型和定制墙面；把原木+金属的结合定义为最高端的产品序列，做品牌的差异化和大宅的解决方案。

  这种组合方式，无论对于品牌还是门店都有可取之处。对于招商来说，相对理性的；而对于终端门店，是解决短期订单和长期订单的有效结合。

  短期订单即入门级的产品，它的成交速度较快，能让导购员有所忙碌。在忙碌的过程中，积攒长期订单。通过短期订单和长期订单的结合，让导购员的收入有所提升，以此留住人员。

  而在一个理性消费的大宅订单当中，高中低的产品组合，被消费者合理地运用到各个楼层和空间里。

  那么问题来了，大家不妨思考一下：威法今年开始向新品类扩展，是否是基于以上问题做了一些调整呢？

标签：