乐视电视遭同行频频效仿 盲目跟进为时已晚？

摘要：超级电视面世后，在电视行业萎靡不振的三年时间内演绎一出不可思议的商业传奇：从2014年919乐迷节开 始，无论是618还是双11，每次大型电商节的电视销量冠军都花落超级电视，截止今年618已经七连冠，成为电商节销冠收割机。

  超级电视面世后，在电视行业萎靡不振的三年时间内演绎一出不可思议的商业传奇：从2014年919乐迷节开 始，无论是618还是双11，每次大型电商节的电视销量冠军都花落超级电视，截止今年618已经七连冠，成为电商节销冠收割机。这不仅是个漂亮的成绩，更 证明了作为唯一生态电视的乐视超级电视的高性能、高体价比正在被更多乐迷接受和肯定。

  超 级电视面世后，在电视行业萎靡不振的三年时间内演绎一出不可思议的商业传奇：从2014年919乐迷节开始，无论是618还是双11，每次大型电商节的电 视销量冠军都花落超级电视，截止今年618已经七连冠，成为电商节销冠收割机。这不仅是个漂亮的成绩，更证明了作为唯一生态电视的乐视超级电视的高性能、 高体价比正在被更多乐迷接受和肯定。

  超级电视为电视行业的发展注入了新的活力，同时也引发众多厂商争相模仿，既包括老牌传统电视厂商们，也包括新加入的互联网厂商。早前，乐视致新总裁梁军针对此类效仿事件就曾回应称，乐视生态的垂直整合模式，复制门槛极高。

  那么，电视厂商们又将如何应对？复制超级电视的门槛有多高？笔者认为，单就切入时机和生态模式构建而言，或许只能有一个乐视。

  难点一：生态结构复杂、商业价值日趋多元，难以复制

  最近一段时间来，不少传统电视厂商纷纷涉足内容领域，也有互联网厂商开始鼓吹与乐视模式相似。但对乐视而言，能被竞争对手直接或间接模仿也算是一种骄傲的资本，同时说明乐视发起的生态电视发展模式已被市场认可。而且，相信未来会有更多厂商“步其后尘”。

  不 过，乐视生态具备复杂的结构，商业价值日趋多元化，而且已经形成“以点带面”的发展势头。现如今乐视超级电视背后就有一个覆盖全球的乐视云，一个实力不菲 的乐视商城，一个遍布全国的LePar，还包括乐视体育、乐视金融、乐视儿童、乐视视频、乐视影业等等，这样一个庞大的生态体系要想全盘复制，谈何容易？

  对于业内效仿现象，一位业内人士表示，不论是互联网品牌小米、暴风等，还是传统电视品牌海信、创维，要么有内容缺乏完善生态支持，架构散乱，要么无内容、或者内容零散，都是只得其表，不得精髓。其它的企业仅是产业链上的合作，乐视生态模式，其它的厂商学不会。

  众 所周知，乐视的生态体系由“平台+内容+终端+应用”几个部分组成，通过生态化反为用户创造了更优质、更全面的服务，同时也树立了多维度，多层次的生态盈 利模式。乐视要让这种商业模式最大程度冲击市场，影响消费者，最直接的策略就是革新传统电视行业的定价模式，所以便有了BOM成本定价模式、负利定价的模 式，甚至于硬件完全免费的模式。

  如今，凭借强大的生态体系为依托，超级电视树立了商业模式、定价模式、大屏运营价值三大“杀手锏”，而且目前为止均是独一无二的。更可怕的是，这三大杀手锏可以实现完美的协同，推动乐视生态体量高速膨胀。 

  难点之二：商业时机已过，市场红利被收割

  2010年上市创业的乐视，大约独占了四年中国市场黄金一般的“互联网”风口期，市盈率曾经高达近200倍。凭此乐视在品牌、资金、资源方面获得了极大优势，并快速展开布局。

  笔 者以为，乐视超级电视已经收割的生态的早期红利，此时再跟进已然错失最佳时机，毕竟商业竞争奉行的是“快鱼吃慢鱼”的法则，行业快速发展的势头根本不会给 竞争对手留下太多复制的时间和空间。而未来更大的发展空间仍取决于乐视生态的扩张能力和化反效果。七个子生态各自的扩张以及子生态之间的化反，将最终决定 乐视超级电视的最终发展高度。

  目前的格局是，传统制造企业在乐视这 条鲶鱼的刺激下，正在做艰难的调整。虽然未必完全跟得上乐视的脚步，但做个跟随者应不是难题，市场需要真正有竞争力的产品，真正为用户带来颠覆性体验和服 务的产品。而大量没有制造根基，又缺乏协同作战资源的品牌，在销量和运营两端都难以突破，很可能在1-2年内快速掉队、消失。

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