世友胡造奇:打破地板企业传统的营销组织模式

摘要：发端于上世纪80年代的南浔地板几经业态的发展与周折，现在无疑是全国最大的地板产业集群地，成为当之无愧的没有森林的木业大区。胡总说，最早南浔是中国实木地板之都，05年开始转型，实木复合地板的大势业已确定，南

　　世友打破地板企业的传统营销组织模式，总部做减法，地方做加法。世友在全国有12个分公司，把总部的营销职能弱化，权力下放到地方。这样的组织架构更灵活，让各地方分公司去比业绩，发挥地方特色和实干精神。这在家电以及快速消费品行业已不鲜见，但在整个地板行业却是开了先河。

　　主持人：就是说这几个月，世友可能是在北方做重点，过几个月在南方，是这样子吗？

　　胡造奇：我们现在整个的市场推广，全国基本上都是差异不大。因为我们今年做了很大的营销组织模式的调整。首先从组织架构这一块。因为我发现地板企业里面有一个很大的一个模式没有突破，就是说习惯于在组织架构方面，就是总部做加法、地方做减法。这个是什么意思呢？就是总是不断强化总部的职能。比如说我以营销系统为例。营销系统越来越强，地方力量越来越弱。我打个比喻，很多地板企业的区域经理，甚至要老板亲自来管，老板亲自任营销总监。那么也有一些企业，已经有营销总监，或者是营销老总了，那么各个区域经理也是总监亲自来管区域经理。

　　所以这种组织结构的模式叫什么？叫总部不断地做加法，因为集权。不断强化总部的职能。地方各个市场一线，各个地方做减法，地方职能越来越弱。我们今年做了一个很大的转变在哪里呢？我们总部做减法，地方做加法。就是不断地去强化地方的职能。我们怎么做的？我们在全国组建了12个分公司，我们计划今年到年前完成15大分公司。把很大一部分业务职能放到各分公司去， 12个分公司经理，他们之间相互竞争，就形成了赛马机制。举个简单的例子，过去做市场推广，甚至是做大型的促销，总是总部不断地去推动地方，现在我只要做好促销方案，各个分公司自己去PK。我们很多分公司经理，不断地去冲。为什么？我们每个月会开一个分公司例会总结，谁也不想排到12名，就是最后倒数第一名或者是倒数第二名。而且很多的业务权力下放到地方分公司。

　　主持人：这样更灵活？

　　胡造奇：更灵活。在整个地板行业里面，这是一个很大的转型。因为过去家电和快速消费品已经有这个突破。总部就是抓战略，抓整个业务的管控和资源的配置整合为导向，而不是去抓具体的业务。所以明年我们这个模式会进一步加大。第二个我们推行分公司，导致我们的市场速度特别快。

　　主持人：这个跟国内很多的家电企业的模式有一点像，是吧？

　　胡造奇：对。但是我们地板企业还没有一个很大的突破。都是我刚才讲的，总部做加法，地方做减法，很多老板、营销总监、营销老总亲自来抓市场业务。

　　主持人：这样子就可能造成整个执行速度会减慢？

　　胡造奇：对。

　　主持人：胡总您刚刚之前也提到过，就是说你们现在在加大强化地板这一块。那么我知道你们最近也在实木地板方面，就是说推出了一个抗污渍这样一个实木地板，是吧？

　　胡造奇：对。

　　主持人：就世友的整个产品结构来说，是一个整体的调整？两头在发展，一方面是实木地板在推出这样的一些高端产品，还有强化地板在走低端价格路线，是这样的两条腿走路，这样的一个方式吗？

　　胡造奇：对。我们今年的核心业务就是抓两头，一头就是以实木和实木复合仿古地板为核心的，就是叫中高档市场。另外一头就是强化地板低端市场。为什么我们说抓两头呢？因为目前中国地板业已经进入了洗牌时期。价格战在所难免，对吧。那么往往打价格战，大家一想打价格战，肯定是先抓低端。但是企业为了生存肯定也要抓中高端市场。

　　主持人：对。

　　胡造奇：中低档市场我们不能陷入打价格战的漩涡里边，那么强化地板，虽然说是一个低端产品，但是在价格这一块，比同行来讲，我们还是属于低端市场的中高档品牌。像宝马推出20多万的宝马，宝马三系。其实还是高端品牌，但是它也开始切入低端市场，豪华车切入低端市场。今年我们推出的抗污渍地板，我们称之为是第三次进化论的一个高科技产品。为什么呢？整个地板行业，以实木、实木复合为例，第一次进化论在什么时候呢？就是以广东、上海为主的企业，就是竭力改变过去素板向漆板的进化。改变消费者的观念。第二次进化，是解决什么问题呢？很多人会觉得实木地板、实木复合地板太难打理了，太不好呵护了。为什么？又不能耐磨，又不能抗刮，对不对？

　　主持人：对。所以要很呵护它。

　　胡造奇：对。后来超耐磨地板产生了。但是还有一个问题不能突破，女孩子也好，男同胞也好，总是要脱鞋进屋里，后来我们开发了钛晶面地板，解决了这个难题。可以穿着鞋走进去，在实木地板、实木复合地板上踩也没关系。尤其是女孩子，喜欢在家里面试衣服，可以穿上高跟鞋在屋里面走走，第二次就解决了地板的耐磨和抗刮，抗刮痕地板这一块，是世友在业内的一个突破，也是专利产品。

　　我认为今后的进化会朝着什么方向呢？就是免打理。但是这个难度很大，免打理。就是说不仅穿鞋踩也没问题，也不怕脏，用拖布一拖，用抹布一抹，就干干净净了，这是免打理的概念。这个时期我预计在行业里面，至少用到三年的技术研发完成进化。今后可能实木、实木复合地板会向强化地板一样那么简单。但是强化地板目前还有一个问题解决不了，就是抗污渍。世友现在就是第一个突破，实木地板都可以抗污渍，包括实木复合。小孩子把墨汁搞到地板上面，把油搞到地板上边。很多人肯定想，这下完蛋了，因为强化地板上的污渍都很难清理。

　　所以我们研发这个抗污渍地板。洁晶面。我们也做了很多的破坏型实验，这个破坏型实验长达六个月时间，到各个检测机构也去做测试。用油性笔在地板上做试验，然后用纸巾，或者是抹布一擦，就非常干净，跟新的一样。所以我想这是一个突破。所以第三个就叫免打理的阶段，这个有很长的一个时间去完成。那么抗污渍是完成免打理进化阶段的，一个最重要的一个突破点。首先不怕油渍，不怕什么脏东西在上面。

　　主持人：这一块产品的价格大概是怎样的？

　　胡造奇：我们现在我们产品定价还不高，我预计零售价格比普通地板预计，就同一个木种，预计高出在15块钱左右。

　　主持人：15块钱？

　　胡造奇：对。消费者选择的空间很大。因为我们为什么这个价格空间差别很小呢？就是让顾客能够买得起这样的产品，我们也能快速地打开市场。

　　主持人：您刚才也提到，一个是这样的一个高端的产品一条腿走路，一个是强化地板。那么这两个方面是在你们整个公司比重大概是怎样的？

　　胡造奇：今年强化地板预计能达到50%。

　　主持人：就是一半一半？

　　胡造奇：对，那么我们的目标是，从明年开始，强化地板的份额还要进一步加大。预计明年的强化地板能达到60%。我们今年高端产品有一个很大的突破，就是仿古地板――世友世家。我们的目标是用三年时间，要把世友世家打造成行业里面，能够进入前两位的仿古品牌。包括销量、品牌知名度和市场占有率，所以世友世家，接下来会以一个独立的品牌全面进行推广。

　　世友地板成立于01年，开始国内市场的全面运作是05年。胡总说，从05年开始到现在这五年是世友的创业阶段，这五年世友完成了两个转型：一、从市场的追随者到挑战者角色，二、用品质与技术迎战市场。那么未来5年世友也要完成两个转型：一、从挑战者变成领导者的角色；二、把世友的“品质与技术”变成整个中国地板行业的核心竞争力。

　　主持人：刚才我在来的路上还在想，世友是01年成立的，然后现在也就是说八九年的时间，它为什么说成长这么快，有这么多优势在整个行业里面，有这样的傲然的成绩。我听了您讲这么多，我总结就是，你们不断在进行一些创新、一些研发，还有在营销理念站在行业的超前的角度。不管是说对于同行业，或者说整个国内市场来说，您觉得呢？

　　胡造奇：世友其实真正在国内的市场运作，是从05年开始。那么01到04年，是01年成立，公司全面运营是03年。花了一年多的时间进行了一个工厂的建设，就是建厂房。实际上01年开始成立这个公司，然后就是开始建厂房，就是以这个办公楼为例，以前都是农田，后来就建成工厂。02年开始生产，03年进入了批量生产阶段。那么02到04这期间，世友是以做出口为主的企业。然后04年期间，就开始和美国的庄森地板公司进行合资。从业务合作，最后转变到合资，中美合资。05年开始，就是全面进军国内市场。所以做国内市场，确切来讲的话，时间还不到五年。这五年属于什么阶段呢？属于叫做创业阶段。那么我们完成了两个转型。第一个转型就是从过去在市场定位里面，是以追随者的角色，进入到现在市场挑战者这个角色。那么第二个是什么？就是世友在业内建立了一个很大的竞争优势，就是品质与技术。

　　所以在业内同行应该是很熟悉，包括我们世友在对外的一个诉求，就是品质与技术的领导者。这个是我们一个战略导向，世友就把品质与技术打造为公司的核心竞争能力。所以这两个转型已经完成。这个基础也已经建立起来了。那么我们接下来这五年期间，就是从明年开始，刚好进入我们第二个五年的第一个年，我们计划从2010到2014年，这五年期间，我们要也进行两个转型。第一个转型是从市场的挑战者，进入到市场的领导者这个角色。因为目前在国内的地板企业里面，就公认的属于领导者这个角色的只有两个品牌。一个是圣象，一个是大自然。包括现在世友、生活家，还有菲林格尔等，都属于挑战者这个层面。所以接下来第二个五年期间，我们世友要完成第二个，进入领导者这个市场地位。那么第二个转型是什么？我们持续要把我们的品质与技术，不仅仅是变成我们公司的核心竞争能力，更要变成我们中国地板产业的一个标杆。这是很具挑战的工作。

　　这意味着我们中国的地板企业，在全世界地板企业里面，我们的品质与技术一定要做到是领先的。那么我们目前已经有两点做到全球的领先。第一点领先是什么？全世界最先进的生产线现在在世友公司。美国还有欧洲很多客人，都到我们公司看到我们的钛晶面生产线非常惊讶。我们现在钛晶面生产线的自动化程度，在全球是最先进的。还有生产线的长度，是其它地板企业，就是普通生产线的长度的两倍。包括我们自动化程度，全面用电脑数控来进行控制。所以说我们的生产线，别的企业生产线，可能一条生产线需要用到二十个人，我们生产线五个人就能完成整个生产线的操作。智能化程度很高。第二个我们从研发钛晶面地板，到现在马上要全国进行大规模推广的洁晶面抗污渍地板，这两项技术在全球来讲都是领先的。

　　例如包括我们的合资方，就是庄森地板公司，在美国销售的钛晶面产品，在美国都是独家的，别人没有的。包括美国和欧洲好几个地板的巨头，都希望我们公司帮他贴牌生产钛晶面产品，我们公司都没有同意。一方面我们也是他们的竞争对手。另一方面我们不希望把这么先进的技术，以贴牌加工的方式进行输送。所以第二个转型，是公司持续不断坚持的一项工作。我们在企业战略里面有三个坚持。其中一个坚持是什么？坚持以品质和技术为核心，成为公司的核心竞争能力。这个跟我们公司的经营风格有关系。我们董事长从建工厂开始，就开始强调品质与技术。因为我们进入市场比较晚，那么就要把质量做到这个行业里面是最棒的。

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