生活家董事长刘硕真：我们不只想做一个赚钱的企业

　　我之所以选择中山作为生活家的生产基地还有一个原因。孙中山先生他代表了两件事，一个他是真正的革命家，就像生活家在地板行业也算是一位革命家，因为我们是仿古地板的先驱者；第二，也代表着中山这个地方是生活家崛起的地方。

　　失败不可耻，你不想倒下的时候别人推也推不倒，如果你自己放弃了随时就可以倒下去了，所以这对我来说是一个选择题不是一个是非题，是你自己要选择成为一个什么样的人。

　　访谈时间：8月18日

　　访谈地点：生活家

　　访谈嘉宾：生活家地板董事长刘硕真

　　主持人：新浪乐居 夏楠楠

　　以下为访谈实录：

　　主持人：刘总刚从台湾回来，对台湾这次灾情有何感触？

　　刘硕真：今年中国遭遇了太多的灾情，一个是汶川大地震，再就是前不久的台湾洪水泛滥，面对灾情，无论是大陆还是台湾，两地人对于同样的灾害都愿意给予一些善意的支援。我觉得这是好的开始。我作为一个生在台湾长在台湾的台湾人，对这次的洪水灾害有着更深切的痛楚，我也以个人的名义为台湾尽了一份力。去年汶川地震，我们公司员工自动捐献他们的爱心，公司也贴补了一百万作为善款，公司还自发组织了一个小团队直接进入到汶川青川一带，到现场给予当地需要帮助的灾民一些帮助。我们也赞成捐给红十字会让红十字会去执行，但我认为这不只是一个捐钱的动作，更希望能给员工一个好的教育案例，让他们能够主动帮助别人，感受赠人玫瑰手有余香的温暖。

　　主持人：刘总每次回台湾是单纯的探亲，还是打算把业务延伸到台湾？

　　刘硕真：可以说是单纯的探亲。台湾市场相对比较小，是中国内地市场的几十分之一，不是生活家主要开发的市场，但我是台湾人，台湾又是中国的一部分，所以我希望能够把生活家的旗帜在台湾也插上一面。

　　主持人：中国林产工业协会执行会长王满曾说，“一个企业要做500强，只需要一些经济元素，但是要做成500年需要的是文化。”这两者哪个是生活家追求的，为什么？

　　刘硕真：所谓文化的形成更多的是一种习惯的积累，这个习惯的言行教育会有一个过程。每个企业有很多的工作都有赖于创业时期的那拨人，在生活家的创业过程中包括我及林德英总经理在内的几个合作伙伴，我们一开始就把生活家的核心价值定义非常清晰，我们不只是想做一个能赚钱的企业，更多的是希望能够提供一个平台，我们认为经营者就是一个平台的创造者、环境的创造者，能够让员工在生活家通过学习、通过创新，学会如何更高效地工作。学习、创新、高效、诚信、和谐是我们五个核心价值学习目标。

　　和三林集团合作后，我们的国际文化融入得就更多了。三林集团是一个资源性的管理公司，更多地是给生活家资源和环保的概念，对于我们来说受益匪浅。我认为一个企业前五年可以靠人甚至是靠领导者去带，十年你就需要一些制度流程，而百年企业除了需要文化外还需要有一些梦想，只有你创造出一些跟别人不一样的东西你才有办法长期生存。

　　主持人：有人认为一个国际化的企业有一些国际投资，或者请了一些外来的管理人员就达到了现代化管理企业标准，刘总是否这么认为？

　　刘硕真：我不这么认为。很多人去念MBA、EMBA，虽然你有很多的头衔并不代表你就是一个合格的经营者；书店里有很多书，不是说你把那些书都看完了就是一个有文化的人；也不是说你看了巴菲特的书就可以变成股神。这是不可能的。没有任何一项经营管理是永远适合所有的企业的，他的管理一定是随着企业的发展、学习的程度、市场的变化而变化的。我从来不觉得一个企业请几个外国人到公司来上班他就国际化了，更重要的你要参与了解这个国际化的需要，这其实就是一个供需关系，中间的过程因为世界有不同的文化、不同的观念、不同的思维，你要做生意就必须要了解这些东西，要让你的员工包括你自己投入参与这个不同环境、不同背景的问题作一些理解，才有可能真正做成一个国际化的企业。

　　主持人：都说领导人的性格决定这个企业的发展，从刘总身上是否能看到生活家发展的特点？

　　刘硕真：可以这么说，我身上有三个很明显的特点。第一，工作上我是一个比较急性子的人，我对整个团队的工作效率的要求偏向更多的是对整个公司的成长。第二，我是个比较感性的人，在阅读方面我的选择比较多元化，从企业管理到佛经，甚至是漫画、武侠小说等，我总能够在书里面捕捉到对我有帮助的东西。因为感性，所以你对很多事情比如在产品创新方面会有更多想法，因为有想法你就很自然地全身心投入到工作里面，我的急性子及我的感性，在我的工作上有着最直接的体现。第三，随着公司的成长，作为领导除了感性之外还得要有理性的一面，因为一个企业的发展过程不止需要一个创业的人，更需要一个经营者，这几年这两个角色的转换对我来说也是一个挑战。我认为我个人比较适合做一个创业者，喜欢去做一些研发新产品、开发新的渠道等一些从不可能的角度去切入的切割营销，这些是我比较擅长的也是我比较喜欢去做的。随着环境的扩大，生活家从最初一个工厂到现在已有五个制造中心，从一个国内事业部发展成十个分区事业部了。组织的扩大不停地催促我个人的成长，提醒我更多地要用理性、逻辑性更强地借助一些工具去经营、管理公司，但本质不会变。

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