史丹利全球化进程加快

摘要：2010年3月29日，主题为“整合•增长2010”的史丹利经销商年会在深圳凯宾斯基酒店举行。新浪家居记者独家专访史丹利安防亚洲区总经理宗贵升。

　　主持人：这些举措的背后说明史丹利在朝着一个什么样的方向发展？

　　宗贵升：全球化的方向发展，并购百得使得史丹利全球化的步骤又向前跨了一大步。收购百得使得史丹利在区域上的弱势得到补充，如在亚太原来史丹利较弱，兼并后有几个亿美元的销售增长；同时在产品线上得到补充，如在电动工具领域原来史丹利相对薄弱。目前在史丹利的盈利收入中，绝大部分来自北美，因此今后我们将把大部分精力投入在北美以外，例如欧洲、亚洲，尤其是亚洲。

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　　主持人：这是史丹利并购百得，对史丹利在中国有什么影响吗？

　　宗贵升：更加丰富了我们的产品线。史丹利的增长策略主要就是依靠丰富的产品线，例如五金产品，百得每年收益8个亿，而史丹利只有3个亿，这次并购，将使得史丹利的产品线更加丰富，从民用到商用，将产品线拉长。

　　主持人：史丹利有一个非常大的特征就是产品线非常的丰富。

　　宗贵升：是，这个是全球上公认的，从机场出来在路上看到修路的机器到进到酒店的自动门、卫浴、推拉门、监控系统等等，都能看到史丹利的产品，可以说是真正意义上跟人们的生活离不开了。

　　主持人：刚刚采访了北京的经销商赵总，他讲到史丹利的优势，他说首先认同史丹利的文化，其次是史丹利的产品非常丰富，这是别的品牌比不了的。

　　宗贵升：在北美很多都是祖孙三代，爷爷到儿子再到孙子辈都在做史丹利的经销商，忠诚度非常高，这与我们史丹利的文化有关。我们经常讲经销商不是我们的客户，而是我们的合作伙伴，既然是伙伴，要走的路很长，无论是有风雨还是遇到困难我们都是要一起坚持的。

　　主持人：这就是品牌的凝聚力。目前很多一些品牌，迅速的成长，也迅速的死亡。

　　宗贵升：好多的民营企业因为不是上市公司，利润可以全部投入市场，以为靠广告的狂轰烂炸就能够搞出一个品牌来，其实这种品牌很脆弱，品牌背后没有文化的积淀，就想空中楼阁，很容易倒塌。

　　主持人：史丹利并购百得以后在渠道方面会如何整合？

　　宗贵升：史丹利和百得都是非常优秀的公司，百得也是一百多年历史的老品牌，非常优秀，史丹利之所以有这个实力并购百得，这主要与我们的安防有关系。史丹利在兼并百得之前我们的安防占到史丹利销售总额的40%，但是利润占到60%，这样的利润率是非常高的。渠道方面，因为两家DNA都很相近，所以这种整合变得不是那么复杂，加上我们的产品线重叠性不是很高，基本上都是互补的，所以此次并头是一个累加的过程。

　　主持人：让1+1>2的概念。

　　宗贵升：对。

　　主持人：上次采访您有提到：整合是行业未来的主题词。而史丹利也一直在注重整合，无论是品牌的横向整合，还是渠道的纵向整合，这次并购百得无疑是整合中的一次大事件，您谈谈此次并购百得的一些感受、意义以及针对此次并购之后的规划。

　　宗贵升：整合是需要高超的管理技能，因为他必须要有这种力量来整合，整合需要有一种胶合剂，这个就是文化，如果两个企业文化相近整合就没有那么费劲。在整合上我们计划分几个方面：一方面就是原由平台上的产品线扩充，原来我们没有电动工具并购百得后现在有电动工具了；另一方面是产品技术的整合，例如将百得的智能锁整合进来，使得原本需要两到三年的时间开发的技术/产品，现在可能只需要花6个月时间就可以搞定了。史丹利在整合方面有非常良好的记录，我们过去的六年收购或兼并了40多家公司，收购来的时候平均净利润10%左右，收购之后这几年这些公司的平均利润提高到了17%上下。在亚洲很多企业做收购整合失败率非常高，可能达到50%，而史丹利的收购几乎是100%的成功。为什么？这在于我们有几个成功的要素把握得较好，首先很尊重原先公司的团队，我们基本上都是用原来的人，但是会用我们管理的方法、文化去改进和影响他们。在我理解，这更多是一种文化和管理经验的整合。

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