实录：2010年中国家具行业领袖峰会(4)

　　主持人：非常感谢，我们也是希望为中国企业家鼓劲，说明对我们行业发展有很大得空间。另外一方面除了干实业之外，还要增加资本的整合，这也是其中非常重要的讨论的主题。

　　下一位分享者来自于IBM全球商业服务部大众化区副合伙人陈果先生。

　　陈果：尊敬的龙部长、女士们，先生们，大家上午好！首先自我介绍，我来自于IBM全球商业服务，在大中华区域，为家具企业从事管理系统和信息系统咨询服务。在过去差不多五年的时间，我的团队为国内九家家具企业提供管理咨询和信息化实施服务，在家具企业合作过程中间，我们也非常粗浅的总结出中国家具企业的特性，非常感谢袁总提供平台，让我们代表IBM给在座企业家和领导分享我们的体会。

　　今天我给大家报告的题目分成四部分：首先是谈谈IBM，我作为管理咨询顾问，我们认识中国家具企业转型的挑战，我们是由产品公司向服务公司转型的企业，无论是大型计算机还是小型计算机，从产品的发明、生产，IBM是最大IT设备的制造商，我们从设备制造商成功转型为服务提供商，我们想跟大家分享IBM从转型服务过程中间，我们自己一些体会。今天我们谈制造向服务转型，转型路径会怎样？我今天会跟大家分享对制造业转型的路径，最后就想从IBM商业模式创新的角度来跟大家谈谈家具行业有哪些新的商业模式创新的机会。

　　对于家具行业转型和突破，前面有很多领导都已经看到了家具行业的一些挑战。实际上来讲，家具产业所面临的挑战不仅仅是中国的问题，甚至是全世界的问题。大家看到右下角这本书《中国家具竞争》这是有很多家具企业在读的书，作者也是美国家具企业家，后来退休到美国大学里面做教授，他写本书，实际上在过去两百年家具行业同样面临着家具产业非常分散，无论是制造规模是怎样的矛盾，对于家具产品来讲，标准家具，个性化的家具，消费者需求，包括在制造商场产业升级过程当中，如何引进先进的制造技术、信息化技术、经营生产管理等等，实际上美国的企业家同样需要机会，所以美国家具企业应该要反思，中国的家具企业是怎样的呢？我们看到中国家具行业是跟家相关的产业，实际上是被房地产带动起来，在过去一年，中国的房地产新增销售额大概是4400亿。按照通常的估计，一般感觉中国家具购买之初相对于新房购买支出大概是5-10%，新购置家具2000-4000亿之间，加上换购家具，内销市场是4000-6000亿左右的市场。在家具行业，在房地产行业出现了很大的企业，例如万科，万达企业等等，跟房地产相关的行业，也是家具非常类似的，也就是家电行业，中国的家电内销对于家电投入是比较类似，无论是新购置还是换购，中国家具内销市场大概是8000亿，这是相当的一个规模，我们可以看到在家电行业里面，两大家电零售商，苏宁和国美，苏宁是1200亿，国美是1000亿，出了千亿级的企业。美的海尔都是千亿企业，例如海信、康佳、创维都是300-500亿左右的企业，我们可以看到家电都出现了航空母舰，中国制造家具行业都没有出现，原因是什么？可以看到整个家具企业的产业链，无论是从制造商的品牌影响力，产品的标准化，我们经销商的规模化，经销商相当的分散，具有中国是20-40万家具经销商，家具经销商的规模对于渠道的控制能力，物流和销售整合能力，以及卖场，最近出现了很多新兴家具卖场，实力模式非常的单一，所以整个家具各个产业链造成了家具目前还没有出现这样的产业，在过去1-2年的时间，我们看到中国很多制造业都在提百亿的目标，百亿目标从哪里来？我们看到有川派的家具企业，在中国二、三线城市占领市场，还有浙派都是从外销转向内销，在这个过程中间，我们收入哪里来？我们利润从哪里来？如何整合价值链，我跟很多家具企业家在过去1-2年时间都有打交道。家具企业我做过30亿的企业，做过50亿的企业，但是我从来没有管过100亿的企业，刚刚龙部长希望通过并购，通过其他的方式新增新的航空母舰，但是中国的家具企业家已经做好准备管理好千亿的企业，企业的商业模式就要组织好，企业的运营模式准备好吗？你有没有去并购整合，通过资本市场撬动更大的企业呢？基于以上的思考，中国家具企业我们相信未来商业都是80/20原则，20%的占有80%的市场 未来市场一定两极分化，拥有80%这些大企业，也会集中在品牌的能力，集中在垂直整合能力，整个渠道的整合，制造能力的整合，以及整个供应链从计划到执行，我们可以看到全球性大的家具企业，最大的家具企业宜家，宜家不是上市公司，所以有些财务状况不是特别公开，宜家大概是300亿元左右，对于大型的家具企业来讲，宜家百亿企业都是凤毛麟角，之所以做得那么大，宜家的核心能力其实是产品标准化，企业要做大，产品一定会有标准化。是否对在座的很多企业家来讲，是否所有企业家都要高的规模，新的商业模式在新的经济环境下面，你们在下面这条线，也就是我所说的长远市场，你在下面市场仍然有很大的商业模式，创造非常高的利润，也出现了很多市场的商业模式，例如商业模式，有一个家具企业非常的火，这就是一个长远市场的商业模式，他大概是30-50签约全球的设计师，就会定期把设计成果放到网站上面，让全世界消费者挑选和投票，投票前几位设计成果可以投入生产，消费者可以订购生产，其实是把整个草根的设计资源以及非常零散的销售通过电子商务平台整合起来，而制造就是到珠三角地区进行制造，所以我们可以看到对于常规市场来讲，新的商业模式就会表现为我们对这些后面20企业渠道，电子商务新的手段的利用，以及产品个性化、定制化。

　　对于家具市场经历非常深刻的转型，我们回头看看IBM，大家看看(PPT)，看到左边的LOGO，CTR，这是在一百年以前，IBM诞生一百周年，这是IBM的前生，就是1911年在美国注册公司，IBM是生产考勤机的公司，生产过计算机的产品。

　　在过去十年中间，整个市场在变化，我们认识到地球已经是非常普遍的市场，对于我们市场来讲，我们提一个概念全球市场环境在变化，信息技术在变化，IBM是标准S360计算机的发明者，过去十几年，客户需要越来越个性化，我做一个信息技术项目，或者是我购买一个信息技术，不是从这家买产品，这家买软件，还要找一个公司把我人用起来，软件用起来，客户希望得到一个集成解决方案，无论是软件产品还是硬件产品，怎样解决问题，怎样进行产品创新。

　　IBM过去十年当中，业务结构发生了很深刻的变化，IBM是标准化商品的服务，很多人都用IBM的电脑，我们现在告诉大家，IBM的电脑已经不属于IBM，在2003年的时候，IBM就卖给了联想，IBM电脑是35亿美元的生意，也是占到相当大的市场份额，相当大业务的份额，除了PC业务，把打印的业务卖给普光，有很多制造产品的业务在剥离，未来保持这么大体量公司的增长，在过去时间，IBM花了180美元收购了软件服务公司，现在在IBM收入中间，70%收入来自于用人交付服务的收入。

　　这么大一个公司，这么一个庞大的项目能够转身，这是IBM业务转型中间的体会和经验。我们认为任何企业的转型都是有企业价值观，IBM公司整个价值观再造的过程，在这个过程中间，我们认为有三个非常重要推动力：一、业务流程，也是我们可以看到，后面也会提到中国家具企业，其实在整个模式，现在业务流程驱动这种组织模式来讲也是相对落后的。二、信息技术，IBM自己是做信息技术的公司，但是IBM信息技术在过去十几年之内做了非常多的整合和再造。三、企业文化的再造，你面向一个市场，整个服务的市场，企业的文化就会发生非常大的变化。IBM是促进增长，并购在高增长。

　　我们产品项服务转型有哪里路径？对于过去最传统的讲产品和服务，产品卖给你提供增值的服务，例如卖家具，就提醒后面的服务，我甚至给你提供清洗的服务，这是基于产品的增值服务，绝大部分我们在产品转型服务中间自然而然可以做的事情。除此之外，事实上来讲还有一种脱离产品的专业服务，我们看到国内有很多家具厂商已经非常领先的进入了市场，例如美克是最早进入家具，而且卖场非常好的服务。我们看到很多服务商业模式的变革。前几年我看过一本书，清华教授讲，同样是做软件的，过去做装饰软件但是产生的收入比较低，但是进入软件平台进行销售，这种商业模式就会被很快的复制，我们看到圆方就有很多新尚品宅配的模式。这就是第二条路径。对于一个非常中节的状态，怎样深入的理解消费者，理解客户的需求？对于我们整个商业模式，对于企业生态环境进行实质性的变化，从而满足客户独特的需求，这是以服务导向产品导向解决方案的时候，这是我们认为产品到服务非常终极的状态。

　　实际上我们非常深刻的洞察需求，客户跟我买一台存储设备，我要买一个硬盘，这是非常表面的需求，但是下面需求就有很多数据管，还有安全，还有业务延续性，我们是否需要管这些数据？理解客户的实际需求，怎样把数据更好的用好，帮助他们进行业务决策，这是客户还没有被挖掘更深入的，更有利的需求，我们可以看看IBM除了存储业务，IBM把存储设备卖给日立，但是IBM提供数据管理和数据分析的服务，IBM提出了新的业务战略业务分析和优化，在挖掘客户非常深入对数据管理和数据应用的需求。实际上我们可以看到很多传统的制造企业都在做新商业模式的创新，在家具行业可以打开我们的眼界，看看其他的行业，例如传统就会认为钢铁行业是一个非常传统的制造行业，是全世界最古老的制造行业之一，钢铁企业都在谈转型，中国最领先的钢铁企业宝钢，已经从产品的研发阶段到产品的制造阶段以及产品物流阶段，做了非常深入的融合。产品研发阶段叫早期的客户介入，在整个客户合同履行中间，进入的合同的现场交付，非常深入的进入到业务的中间。

　　我们看到这样的转型，企业怎样做这样的业务转型，业务转型企业家考虑三个层面，第一个层面是商业模式的转型，第二层面是运营模式的转型，第三层面就是人员和企业文化的转型。

　　对于商业模式来讲，企业家考虑收入、利润怎样找到新的增长点。对于企业来讲价值链如何更好的整合，提供我们企业运作的效率和盈利模式，而产业来讲怎样更好的创新我们产业。例如收入来讲，现在家具传统的制造业，里的产品收入是怎样的？例如二手家具的交易没有改变原有的家具市场，二手家具可能是一个新的市场。

　　例如消费信贷，客户消费的需求，家电在搞家电下乡，前面提到家具的护理、维修增值服务。对于行业来讲，但是实际上来讲我们对饰品、配电都有机会。所以说对于这些商业模式的创新亮点也研究了全球一些先进的企业创新的机会。大家有机会就可以跟家具企业家做一个探讨，这是对在座很多家具企业家非常困惑和思考的问题。

　　对于家具企业来讲，我们认为固守在传统家具制造领域，在家具产业链过程中间，从前端的设计，制造的供应链的管理，后端的物流，直营零售体系，以及公司行政管理，业务指挥能力、控制能力、执行能力要做到整个产业链完全的整合，还是非常专注其中1-2项核心的东西，把非核心的东西怎样通过流通方式更好的建立起来。我们可以看到企业在座分析的时候，哪些是组织的个性，哪些是构成差异化的东西就会关注起来，并且设计好你新的运营策略。

　　我们今天都在谈家具服务业的转型，一个重大的走向是中国家具从制造到零售的转型，家具也是一个“火箭科技”宜家管理体系都是导入火箭科技的产品，减少库存。

　　在家具转型过程中间，大家可以看到中国家具企业，二十一世纪最缺的是人才，包括过去跟家具合作过程当中，我们也是非常深刻体会到，企业家在推进管理变革当中，如何变革企业的流程？提高企业管理团队能力这也是企业家共同面临的挑战。因此，希望企业在变革当中，两手抓，两手都要硬，整个企业行为体系，非常粗浅跟大家分享了IBM对企业转型的概念。也希望接下来有机会能够更多的时间跟各位交流。谢谢大家！

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