上马信息化 挑战两类约束

摘要：2011年6月21日业之峰在北京召开新闻发布会，宣布与德勤、甲骨文进行战略合作，共同签署合作协议，启动了家装行业首个过千万级的信息化建设项目。这次新闻发布会在业之峰北京分公司的“峰格汇”二店召开，这是业之峰的第十四家大店。

　　徐岗：高总是甲骨文负责应该产品大中华区的老大，看过很多大型企业，签过不少单，也跟很多企业的CEO、CFO都是好朋友，请高总谈一谈，这么多年耳闻目染，对咱们业之峰的项目有什么样的建议？

　　高礼强：刚刚胡博士讲到了这个项目，从建议的角度我们要看看他的难点。做一个大型的信息化项目，我们要从两个大的方面准备，你说挑战的话是两大类。一类是硬约束，一类是软约束和软挑战。所谓硬约束，信息化它是需要人、财、物的支撑，如果没有人、财、物的基础，想达到一个高的信息化水平是比较困难的。因为你从信息化的组成，无论从硬件的投资，软件的投资，咨询的投资，内部人员的配合都提出了很高的要求。业之峰走过了14年，他的信息化不是从今天才开始做，他是今天要上一个台阶，越是高台阶的信息化，他对硬约束也提出了很高的要求。我们有没有做好准备？这是任何一个企业做信息化的时候必须要做好和面对的硬约束。更重要是所谓的软约束，是需要着重考虑的。我们在软约束中，通常做一个信息化工程，我们基本上通过前期的判断，大概能够判断出这一个项目未来得结果是好的，比较普通还是不容乐观的。

　　第一点，刚刚讲到我们企业的领导人他对这个事情的看法，给予的期望，他有没有一个高度关注、持续，同时又有一个比较合理的理解？这是非常重要的。有的领导他说我的资金很雄厚，我来一个信息化玩儿一玩儿，但是我出了这份钱这个信息化就告给你们做。在过去一些企业是出现过这样的情况，你有硬约束，我帮你解决了硬约束我就不管了，他没有交给这个项目他的期望值。有时候我们会发现，我们领导人给的期望值按可能不太理性，认为这样一个项目可以解决所有的问题。或者他他在短期内解决所关心所有的问题，这样给项目组在执行也是一个蛮大的挑战。我觉得从领导层对这个项目他支持的方式和他期望值理性的程度，以及对这件事情理解的程度是非常关键的一个软的约束条件。

　　第二点，我们整个管理层，因为我们这是做一个管理项目，对于信息化带来的变革，他拥抱变革的态度，你到底是积极的拥抱，主动的思考，认真的配合，这是领导要定的事情，我们相对来讲比较被动。甚至这个信息化，由于改变了自己工作岗位和工作流程产生一些抵触，这在很多项目中都有。但是在一个信息化项目中这些东西表现的比较明显，如果这方面的问题比较大，这个软约束可能也会制约一些项目。

　　第三点，我们全员的参与，刚刚前面有同志也讲了，我们这一次要做的信息化，未来他的用户人员是非常广的，无论从销售人员，设计人员，客户人员，解决供应链的人员，最后都统统参与到其中，所以它一个学习的过程。这个学习的过程有的人是善于学习，有的人不善于学习。面对这个新的事物时候，我们全员是如何参与。如果要做好信息化，其实你刚刚讲的建议，我们瞄准这些挑战做。现在硬的约束我们能够解决的差不多，经过14年的积累，业之峰有这样的实力，解决无论是软件、硬件、咨询服务，包括人员配套方面，今天都已经看到了。但是软的约束我们今天才刚刚开始，未来两年中这些问题会不断体现，还会有反复。我们今天能够有一个共识，对这个项目最后的成果是有积极的作用。

　　徐岗：谢谢，有甲骨文和德勤这两个世界先进的巨头保驾护航，我相信张总实现信息化多了一个砝码。我听到一个普通消费者听到这个消息，业之峰张总砸两千万，跟两个世界巨头合作跟我有什么关系？我作为一名消费者，我还是要去解决水泥，解决涂料，解决地砖的问题，这个事情跟我有什么关系？现在请问一下，作为消费者，通过这些信息化我们能得到什么样的实惠？

　　张钧：刚才我已经说过，作为一名消费者，我们做信息化的目的，其实是提升企业的标准化流程，把数据系统化。我们内部员工考核，有数据积累以后，我们能够对内部员工的服务进行考核，包括与他们薪酬激励相关，这样可以促成全员对客户服务意识更量化，更流程，更标准，也能驱动大家以客户为中心，服务于客户的心态。

　　再一个，在供应商资源共享的信息平台上，我们信息化是对厂商开放的。我们原来经常发现这个问题，自从有的“峰格汇”，周六、日两天客户得全天候等六七个厂家产品过去。这样我们通过信息化优化厂家的供应，可以在最短时间内送达。有时候有的厂家销售的时候因为信息化不强，厂家的库存我们不了解，他们销售有时候是挂单销售，他有样品没有货，他以为能够调来这个货，调来这个货其他的卖场优先给卖掉了。现在我们可以把他的库跟我们信息化结合可以锁住货，保证我们到时候准确供货。送错货的现象也经常发现，这些都有一些办法制约和提升。

　　在供应说管理平台上，在我们的店里如果没有信息化，信息化可以使信息更透明，谁表现好，谁客户满意度高，谁就应该有更快，更好的支持。我们将来把他们进行评比，哪个厂商做的最好，谁是第一，谁是第二，服务满意度是非常重要的，这些都要有一些数据的支撑。我们的施工，原来我们是相对模糊有一个工期概念。现在真是费了大劲，我们拿出很多时间很多人一起研究，把工期定额全部量化。包括我们主材，运送时间和镶嵌，以及客户实施的节点，相互之间都有连接，使我们按照既定的目标完成实现，使得误工延期现象减少。我们信息化系统有一个客户回馈系统，能够分析出客户不满意的东西，可以做出重大的改进。

　　信息化是非常非常重要，非常非常要做的，所以一个企业能从小到大，从优秀能不能到卓越，能不能做可持续的公司，做百年老店，真正做受人尊敬的企业，我觉得躲不开，必须做，非常重要。谢谢！

　　徐岗：张总对信息化的陈述让我作为一名普通消费者特别有相信，想到我当年选择海尔，就是因为海尔的服务，电话主动了，送货及时了，有新品我也能够及时知道，我从十年前变成海尔的忠实用户，我也预祝以后也更多的用户成为业之峰的用户。

　　另外一个值得我们思考的，两位行业领导都在，和两位国际级的专家。业之峰的信息化建设和张总业务模式创新有什么必然的联系？这种创新会对整个业界产生什么样的冲击或者引领？业之峰会不会成为家装和家居行业的阿里巴巴和淘宝网？商业模式上希望张总再透露点秘密。

　　张钧：大家看“峰格汇”很像家装界的国美、苏宁。吴会长是我们老的北京市建委主任，最早是金环宇建材，后来卖场越开越大，在这么大体量里这个卖场难以支撑，被淘汰了。再往下就是我想说的，我们这个渠道特别像家装界国美、苏宁，这个曾经是永乐家电，永乐家电当时在这儿干了几年，干的也还行。其实我们这样做更像线下国美、苏宁店的系统，如果没有一个系统管理，比如厂商什么时候到期，厂商的优化，系统的管理，包括一些内部系统的要求和管理，以及人员和绩效等等，如果要是没有信息化的支撑是不可想象的。其实做一个店，两个店我们没有必要今天开这个会进行这么大规模的投入，我们是“百城，百店，百亿”，投这么大怎么办？两千万我也觉得挺贵的，努力把销售额扩大，贵人做贵事，用了这么贵的钱做这个事一定是最好，所以我认为必由之路必须做，也必须找最优秀的资源合作。谢谢。

　　徐岗：两位领导觉得张董事长这种模式，在业界容易复制吗？

　　张仁：因为我们中国住宅装饰行业是天天在模仿，永远不会被超越业之峰这种业态，因为他在不断的创新，不断的变革，不断的前进。信息化的建立或者发展，必然促进企业的标准化，规范化，因为信息化必然会促进业之峰专业化的服务，信息化的目的是为消费者提供一站式的解决方案，刚才张总讲的“百城，百店，百亿”。大家知道互联网的发展给大家带来了信息化汲取的方便，物联网的发展，使大家在电子平台上就可以交易。但我们最大的物联网也开始建设像业之峰这样的家居体验馆，他从虚构的电子平台开始做实体。家居体验馆使我们的消费者能够到这里来，真情实景的感受业之峰设计水平，设计风格，主材的质量以及服务，所以信息化的发展与建立，必然促进家装行业的前进。因为你企业的规模，你的理念，你的团队，包括人才，你没有信息化是学不到的，所以业之峰在不断的创新，不断的领先，业之峰永远处在我们家装行业的最高峰。

　　吴国兴：家装现在全国都在学北京，到底学什么？我觉得要学思想。现在咱们家装的十家、八家里真有思想的，没有思想肯定不行。今天想一个，明天想一个，咱们十来家装饰公司，有五六家都各有特色，这些特色都代表着领袖人物的思想，没有领导人物的思想做不到领先。业之峰会不会模仿？我说你得防两手，一手你要不断的往前走，你才不能被人模仿，或者不能让人超越。如果你认为现在就满足了，可能还有一些被别人超过的，张钧之所以聪明，就在于他有一个不断进取的精神，所以我认为是不会被超越。如果你像我这样停歇了，退休了，回家了，你就会被人超越。

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