答飞所问 | 文琳君 :坚持是永恒不变的初心使命

icon 2019-10-29 14:20:58
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摘要:《居然20年20人——答飞所问特别版》第九期的嘉宾是居然之家天津分公司总经理文琳君。10年居然生涯,他用洒脱与乐观肩负开疆拓土的担当,用努力缔造天津居然的辉煌。

  2019年,居然之家迎来了20周岁生日。20年来,居然之家销售额达750亿,分店超300家,成为家居业新零售样板,“居然速度”更成为家居行业的佳话。如何用20年的时间书写这份令人满意的成绩单?时值居然之家20周年之际,新浪家居特别策划《居然20年20人——答飞所问特别版》,以亲历者的视角,深度探寻居然速度背后的故事。

答飞所问

  《居然20年20人——答飞所问特别版》第九期的嘉宾是居然之家天津分公司总经理文琳君。10年居然生涯,他用洒脱与乐观肩负开疆拓土的担当,用努力缔造天津居然的辉煌。

  本文将通过四个篇章,为大家展现居然之家天津分公司总经理文琳君的居然岁月。

  1、从南到北,求职路上定方向

  2、外派天津,艰难的开店岁月

  3、迎接挑战,跨界融合新战略

  4、居然上市,资本的积累蜕变


 从南到北,求职路上定方向

文琳君

  文琳君从一个中国最南方的城市来到北京上学,毕业后工作一年多,就赶上东方家园招聘。 

  “在东方家园最早做超市业态,我们认为市场业态是落后业态,我们是先进业态,所以内心有种悠然的自豪感,对业态的热爱和喜欢”。1998年,文琳君入职东方家园。

  工作四、五年后,利用一次去美国考察的机会,文琳君感觉到了行业的庞大,也认识到了自身发展的不足,当时,东方家园、百安居等越做越不好。作为一个卖场,管理难度太大,制约了快速发展。

  另外,红星美凯龙和居然之家走的模式是要把市场化慢慢变成商场的管理模式,附加了很多现代管理模式在里面,更符合中国发展的模块,在这种竞争中,东方家园败落下来。

  当原来的超市业态在走下坡路的时候,有朋友介绍了居然之家。“开始的时候很不适应,后来我慢慢去想,原来我们认为平台模式是落后的,但阿里是平台模式,加上合理的管理,就能够分散经营者发挥各自的优势”。文琳君谈到。

  2009年,文琳君加入居然之家,在北京金源店做经理。他不断注入自己的想法,利用精细化的管理、制度化的管理,逐渐建立了完整的管理体系。“现在很多当时制定的工作流程还搬到以后天津进行细化”文琳君提到。

  到居然一年半,七八个月的过渡,金源店本身也开始了适应,但由于当时分公司不断落地,有很高的外派频率,。“第一个要筹备的公司是海南,但由于不能回原籍,第二个排到了天津,就选择了我”。2010年,文琳君外派天津,任职居然之家天津店店长。

  外派天津,艰难的开店岁月

对话文琳君

  文琳君去天津时,年仅35岁,还是最年轻的分总,虽然基本上没来过天津,但依然带着对未来的憧憬和对事业的拼搏之心来了。“来了以后,两眼一抹黑什么都不了解、不熟悉,最终利用三个月时间,第一个店-津昆桥店开业了,而且是百分百满租”。文琳君回忆道。

  天津当时的竞争环境非常激烈,从区位角度来说,津昆桥店被认为是天津家居建材卖场最差的区位,“我们在自然村落里面,交通比较复杂,前面是立交桥,交通也不是很便利,当时我们来的时候竞争极其惨烈”。

  后来再选址才开了第二个店-珠江友谊店,“如果想在天津做好了,必须要把这个店拿下来,虽然很艰难,经过一年的跟踪接洽,最后通过一个多月艰苦谈判终于把这个店签了。”文琳君不无感慨地说。2012年,文琳君任职居然之家天津分公司总经理。

  到了2014年,珠江友谊店从客流量、销售等各方面优势突显出来,销售也猛增。从第一年两个多月卖了6000多万、8000万,2013年卖4个亿,2014年卖6、7个亿。 

  通过几年运营,珠江友谊店高端定位彻底做成功,在天津形成了一个定位最高端的、经营质量最好,销售从坪效来说也是最高的门店。

  尽管开始艰难,但是走过来9年,居然之家在这里生存了下来,甚至树立了行业的领先定位。“这一路走过来,我觉得总结叫勇者无畏,第一个是坚定目标,第二个是坚韧不拔的往前走,不能太畏惧困难,碰到问题解决问题”。

  通过这些年的运营下来,文琳君见证了行业翻天覆地的变化,到今天为止,是在天津第一个十年。“来天津没有哪天能够清闲,我一天的工作别人干三天,我们这种创业精神、专业性、敬业性,加上集团的支持,我觉得没有理由做不好”。

  大家都在谈论2019年市场形势不好,像居然之家有这样强大的总部集团公司在那,经营管理服务水平再加上阿里合作线上线下以及我们的转型,未来一个情景告诉我,我们再坚持2、3年店面数量会有扩大的可能,现有的门店经营质量也会有大幅度的提升。

  迎接挑战,跨界融合新战略

对话

  融合是大的战略方向,像大家居或者大消费转移,首先位置上必须要靠近周边市民,而且居民必须有一定规模,体量还要足够大,这样才有转型的空间和余地。

  对于天津来说,除了珠江友谊店是9万平米,其他店都在4万到6万平米,有两个店4万,有个店6万平米,我计划拿6万平米的店,先将2、3万改成大家居或者是大家居生态业态的,另外两个店暂时不考虑4万多平米,因为专业市场总的存量市场比较大,可能通过2、3年竞争,很多竞争对手退出的时候,这个存量市场也够专业卖场生存。

  春节前后,文琳君在演讲当中提到了一个跨界融合+新零售的方式。基于两个因素,第一,集团在变。第二,是否成功是第二步,是否做是第一步。“我们集团外埠和阿里合作做同城站的有四个分公司,天津也是其中一个,我大胆的尝试线上线下一体”。

  融合是文琳君一直在思考的问题,因为生活方式的改变,消费者购物理念可能是融娱乐、休闲、餐饮、购物为一体,但战术问题只能根据每个店的情况,具体选择融合方式。

  “珠江友谊店目前在从小家居往大家居转变,具备条件开一些配套快餐,还引入一些家纺、家电,变革业态融合是从近到远,跟家装最近的往这方面推,等到我的店具备条件再往生活业态转,所以两个意思线上线下融合,一个是业态的融合”。文琳君提到。

 居然上市,资本的积累蜕变

答飞所问

  “作为居然人,我是一块砖集团怎么搬就去哪,一直有这种心理的考虑和准备去适应新变化”。

  好像看似在外人眼里头光鲜亮丽表面当中,其实背后有很多鲜为人知的辛酸或者说不出来很多东西,居然之家用了15年时间做到100店,但是用了3年100店到200店,200店到300店只用了1年,同时今年我们认为可能到年底的时候,还能冲400店的原因。

  居然在今年20周年选择了往资本市场走,文琳君作为居然老兵,对此异常兴奋:“居然走到今天要进入资本市场是必然的选择,一个得到资本的认可,第二个居然之家在进一步发展需要资本的注入。未来在发展过程中比如在物流、线上线下发展以及进一步发展还要自持一些物业,或者我们在转型过程中也都需要资金,虽然居然之家的经营状况、现金流和利润都比较理想”。

  作为有着20年行业经验的资深人士,尤其近两年市场偏冷的情况下,文琳君认为在未来几年之内,从厂家、卖场、经销商都是未来大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼,有运营能力企业淘汰掉没有运营能力,中国市场虽然说趋缓了,但4、5个亿市场规模还有,未来可能还有不断的城市化过程,还有很多增量市场。

  行业发展总是有波折的,快速高毛利发展到一定的时候进入者增多,慢慢没有毛利,很多企业退出,行业形成自我平衡,之后从业者相对来说都有应有的一部分利润。“像家居行业本身不是朝阳也不是夕阳,是个永恒存在的行业,只要有人在衣食住行都离不开”。文琳君一语道破本质。

  最后在寄语中,文琳君说:“居然之家20年是一个新的起点、新的征程,进入了未来我们取得行业甚至零售业第一的领先优势,未来发展的10年、20年。对我个人来说,我在这行业发展了20年,我再坚持应做10年、20年,期待取得更大的成就。 

  最终还是回到那几个字,有一种人叫居然人,有一种蓝叫居然蓝,有一种速度叫居然速度。

  飞说不渴:

  10年的居然生涯,文总一直以及积极乐观的态度去面对困难,令人钦佩。文总用洒脱与乐观肩负开疆拓土的担当,用努力缔造了居然之家今日的辉煌。祝福居然之家20周年快乐,同时祝愿文总和一样为梦想拼搏的居然健儿们迈向更好的未来!

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