史丹利做品牌 围绕客户的需求而定

　　俗话说:酒香也怕巷子深。史丹利练好了内功，做好了产品，在适当的时候也需要站出来用自己的品牌说话。在人们说的后金融危机时代，呈现在人们面前的是怎样的史丹利呢？

　　采访嘉宾：史丹利安防亚洲区总经理 宗贵升

　　采访时间：2009年11月10日

　　主持人：新浪 夏敏

　　以下是新浪乐居记者与史丹利安防亚洲区总经理宗贵升的对话实录：

　　【主持人】首先恭喜您升任史丹利安防亚洲区总经理。

　　【宗贵升】：谢谢。

　　【主持人】：史丹利从1843年开始建立，已拥有160多年的历史，能否谈谈史丹利公司以及史丹利科技公司目前的发展情况？

　　【宗贵升】：最近史丹利在全球都有一些动作，在金融危机之下我们还有实力去收购百得这样的大公司，我们的销售额将从40多亿变成80多亿美元，收购完成后史丹利百得大约会排在世界500强的300名左右。 这次金融风暴之中虽然有一些影响但同时也使行业变得更健康了，我们通常说金融危机会有大的赢家也会有大的输家，我们很有幸可能是在金融风暴中留下来的大赢家。

　　实际上史丹利是1993年进入中国的，不到20年的时间，刚开始只是进行生产，几年以后因为我们需求量比较大，作为战略的一步成立了亚洲的采购办公室，做得非常不错。1997年的时候经历了一段时间的调研，觉得中国这个市场也可以做的，1997年开始才开始真正以品牌运营的形式做这个市场。

　　【主持人】：史丹利科技公司在史丹利占据一个什么样的角色呢？

　　【宗贵升】：史丹利在中国差不多有两个平台，一是工具这一块在上海，非工具包括五金、自动门、安防、家居在深圳。近5、6年我们大概每年以40%的增长率在增长，产品的平台也从一开始由家居发展到了五金、自动门、安防等各个平台。

　　史丹利科技公司从史丹利全球来说是亚洲的一个增长平台，这几年的增长基本上靠这么几个方面：一是产品线的不断引入丰富，第二是销售渠道的扩充，我们从过去的几十个经销商已经发展到现在几百个经销商。

　　【主持人】：史丹利享有世界工具专家“五金之王”的这样一个美誉，刚刚您这边讲到除了工具、五金、家具、自动门、安防这些方面都有涉及。史丹利不仅在国外在中国现在的产品线也是非常长的，并且品种非常丰富，您来介绍一下史丹利产品的专业性主要是表现在哪些方面，或者说我们的核心竞争力在哪里？

　　【宗贵升】：我们的核心竞争力其实就是准确的把握对客户需求的理解，无论是史丹利全球还是史丹利中国，我们都花很多时间，很多财力、人力去做客户的需求调查。

　　总结起来有这么几条是客户最关心：第一，客户都希望有一个人为他买的东西负责，举例来说消费者买了一个门，很多产品卖门跟卖锁的不是同一家品牌，当门出现问题的时候，找到卖锁的他说是卖门的问题，门的洞没有开好；找卖门的他说显然这是锁的问题。这种现象就使得对于消费者来说最迫切的需求是：有一个品牌能够站出来对这件事负责。

　　第二，专业性，一些企业的销售人员用销售技巧，把产品说得天花乱坠，这样不行，我们史丹利提倡的是你要有专业水准，你一定要比客户更明白，用专业、公正的态度来销售产品，要成为消费者的顾问，而不仅仅只是销售产品。

　　第三，要有一个持续的服务，我为什么强调持续呢？大品牌、小品牌差别就在这儿，小公司刚开始会有很多服务，而且是免费服务，等他发展到一定阶段后服务就跟不上了，再过一些年这个公司可能就不见了，对于客户来说这是很痛苦的，因为他得不到持续的服务。

　　第四，要有个性化的解决方案，根据消费者个人的特性需求提出解决的方案。

　　史丹利做品牌，做产品的本地化，都是围绕客户的需求而定。

　　【主持人】：宗总非常注重经销商渠道的建设，很多国外的企业进入到中国都会走一些本土化的路线，我们史丹利进入中国在渠道建设也好、推广方面也好会有一些什么样的特色？

　　【宗贵升】：我看过一个广告：“环球品牌、当地智慧”，我一直特别信这句话。史丹利是一个全球的品牌但是一定要有用当地的智慧。本地化并不是要去学那些投机取巧的方法，不合理甚至腐败的东西，这些东西我们是不学的，因为史丹利有史丹利的做法，他这么多年在市场上立足于不败之地一个根本的东西就是他是一个好的国际公民，我们要了解当地的需求，根据当地的特色来实施行之有效的办法。

　　我刚刚讲的要有专人负责、有专业性、要有持续的服务、要有个性化解决方案这四点总体上来看全球都一样，但是仔细分析又是不一样的。

　　从专人负责来说，例如DIY市场在北美占很大的份额，在中国却不到5%。在美国人们只需要把工具买回家自己DIY就可以了，而在中国则需要一对一的上门服务，要有专业的安装服务队伍，这是根据市场的特点而做出相应的调整。

　　第二是专业化，北美社会经济更发达，所需要的专业水准跟国内不太一样，我们可能更多的是要从最基础的去谈。我最不喜欢的一个词就是“众所周知”，你怎么知道大家都知道呢？不要假设众所周知，因为你天天在做同样一件事情，所以你很了解，但是别人不知道并不代表他笨，知识跟智慧是两回事，他没这个知识但是他有这个智慧来学。所以在我们这个行业需要有专业化的人来做专业的事情，帮客户了解产品及其应用。

　　第三是持续的服务，从行业来说顾客跟市场都不成熟，国内的服务其实非常难做，因为服务并不付钱，是免费的。我一直都在提出一个观点：免费的服务是做不好的。例如我们在美国，在我们的自动门销售收入中有1/3―1/4是服务费，一年就有7千多万的服务费，而在中国几乎没有。其实免费的服务对于整个服务体系是有害的，比如说我有为你服务的意识但是没有服务的能力怎么办？因此在国内来说持续的服务更是对企业的一种考验，能持续的做好服务这就将我们与别的企业区分开来了。

　　再就是个性化，基本上中国人对新东西、与众不同的要求比别的国家可能都高，比如说订书机、卷尺这些都是史丹利发明的，并且模具可能几十年不变，在美国都也能卖得很好，但是国内可能几个月就要变不同的颜色、不同的款式，刚开始我认为这样不行，不能这么变，但现在我也折中一点了，我们的本质高品质不变，但是外观根据国内的市场需求还是会相应的做一些改变，会更注重表面，这就是市场的需求，不可能因为是史丹利就可以不理睬这些需求的存在，这是所谓的本地化。我们还是这句话，我们做品牌、做产品的本地化都是围绕客户的需求在做。

[上一页]　[1]　[2]　[3]　[下一页]

标签：