殷智贤专栏 | 谁来主导这一轮创新？

摘要：品牌要做生活方式，显然这不是某一个职能部门可以干得了的，即使只是产品创新，公司战略的制定也仍然决定了产品创新朝哪个方向以什么速度和规模进行。

  品牌要做生活方式，显然这不是某一个职能部门可以干得了的，即使只是产品创新，公司战略的制定也仍然决定了产品创新朝哪个方向以什么速度和规模进行。

  选对创新引擎并不是那么容易的。

  马云的厉害是他知道某个商业创想交给谁、提供什么战略及资源的支持，他的“异想天开”就能成真。如果他不知道创想实现的路径，他就会选错人或没有给对资源，那么彭蕾们也就直接战死沙场了。近期蚂蚁金服市值超过一万亿，被视为改写BAT格局为ATM格局的重大事件，而当初马云要布局蚂蚁金服，有多少人会看到蚂蚁金服今天的价值？或即使隐约知道，也不知道怎么做到。

  在当下，生活方式成为诸多消费品牌创造价值的着眼点，一些企业通过开发衍生产品或跨界并购来实现这种转型，这些企业不可谓不努力，无论耗资还是铺展渠道都称得上是大手笔，但就品牌形象或价值而言并不见得能够产生相应的效应，从营销策略而言有许多可以分析的内容，本文只想就创新来谈其价值产生的路径是否合适。

  价值观能不能主导创新？

  技术能不能？

  营销能不能？

  产能能不能？

  每一个问题之后跟随的答案都不是必然的“是”与“否”。

△ VR已经不再是《头号玩家》里2045年才会成为大众生活方式标配的技术，它正快速进入娱乐、零售、设计乃至更多领域，场景体验的逼真程度和创想空间会引发体验者的新的认知，未来由这一技术所启动的革命对人类构建自身生活将产生重大影响，而让人们去体验什么则是创新者需要慎重对待的道德伦理问题。

  先说价值观。很多本土企业没有自己的价值观，即使有也就当作营销口号偶尔用用，这个价值观既不作为企业作重大决策的指导原则，也不作为评估一个合作伙伴、一项技术、一件产品的取舍标准，更不会作为企业各项管理制度制定的出发点。

  我曾供职的时尚传媒集团在其从创业到达至巅峰的那十几年里，可以说是将创始人提出的价值观贯彻得极其到位，凭着对“注重细节、追求卓越、引导潮流”这三条原则的奉行，所有的创作都务求精益求精、超越凡庸、走在时代前列，所以那个时期的时尚人做事不凑合，有媒体人的职业尊严，不会去迎合世风、哗众取宠，而是不断开风气之先，我们的编辑为了拍一组好片子会亲自贴壁纸刷墙漆，在片场睡一个星期；永远做引领性的选题，这种精神使得当年的时尚传媒确立了期刊界第一品牌的地位。这是价值观对创新的强大驱动力。

  任正非先生是我一直尊敬的企业家，就是因为他树立的企业价值观使华为成为一个坚持担当的企业，他们不搞民粹主义的妄自尊大，但也不仰人鼻息放弃自主。作为一个民营企业，他们的自主研发不是追逐短期及浅表的利益，而是放眼世界及未来确定自己的站位与责任，并一直坚持。这种自信与定力使全球化背景下华为在它所在的行业确立了一席之地，这对中国来讲有着非凡的意义。

  没有价值观的企业不可能有定力把一件值得做的事坚持下去，市场一阵风来，企业就慌了，或迷失了。三五年就改弦易辙，每一场改变都是只有策略没有战略，自然今年看不清明年，看不到后年，这也是中国本土企业解决了资本原始积累后必须要修通的功课，否则下一步腾飞举步维艰。

  那么确立什么样的价值观才能打造出一个生活方式品牌？

  一个生活方式品牌的建立必须要包含超越物质寻求精神共鸣的部分。企业如果以价值观作为引擎，那么这个价值观就需要体现它的社会意义甚至生命意义，而且，将价值观作为创新引擎，不是虚张声势地编几句口号，而是真的将这种价值观落实在在企业内部的管理和外部的产品及服务上。

  例如宜家是自始至终倡导简约生活的品牌，所以它的服务是自助的，它的产品材质是环保的，审美是简约的，勾画的生活方式是低碳轻物质的。宜家售卖的产品是来自于全球采购的设计，这些设计需要体现这种精神，例如今年2月登陆欧洲市场的TOM DIXON设计的DELAKTIG系列，是一组可以自由组合的家具，不同的模块组合造就不同的生活空间，这种积极邀请消费者深度参与产品终极造型的设计理念及产品，给了宜家爱好者更大的自由度，让他们不需要支付高昂的代价也能实现个性化生活的诉求。这是以价值观为引擎的范本。

△ 宜家TOM DIXON设计的DELAKTIG。消费者可以自由订制自己所需的基础模块，然后自行组装成自己喜欢的样式，这种方式相当于消费者也成了成品的设计师之一，而其个性化需求可以更充分地被满足。

  如果企业想选择模式创新作为引擎，在企业要小心的陷阱之一是误将新业务板块当成新业务模式。

  某企业以渠道强势获得市场地位和商业受益，但从无自己的原创产品，早年靠复制欧美经典产品起家，这两年想做生活方式品牌了，但他们并未将企业战略转向发展自身的原创能力，而是通过并购同类产品的进口高端品牌和延伸产品线来获得企业升级，例如从家具进军壁纸、布艺，这种策略在短时间之内会迅速获得被并购品牌的市场份额，也会增加一些由延伸产品带来的受益。但这个不是范式创新，不是模式创新，不是技术和工具创新，也肯定不是产品和服务创新。始终没有原创能力的企业架构，使这个企业不具备创新能力。那么在并购风潮过后，企业下一步的上升空间在哪里？如果并购最后沦为了许可经营，那么企业不仅不会因此获得成长的机会，反而会很快背负沉重的资产压力。

  如果这个企业给自己定位为卖场，这种改变是否可以称为模式创新？在我看来仍然不是。因为这种方式增加的“新产品”价值仍然附着于原品牌，消费者还是通过对原品牌的识别决定是否选购，如果商家需要让消费者信任以自身品牌命名的延伸产品的品质，就需要通过服务升级，来确保价值传递的顺畅，否则，一个略微成熟的消费者还是会去选已经积累了品牌声望的专业产品。

  那么这个企业的服务有何创新吗？例如，他们说服消费者放弃专业品牌的理由是什么？一站式购物的概念能够贡献的消费价值已经成为中国所有卖场的标配，没有任何的溢价，那么除此之外，这个品牌还能贡献什么不可替代的价值？

  有些企业希望通过海外并购来解决自己原创能力不足的问题，这种策略也许短期内会迅速获得收益，但长期看联想和华为的差别就是最生动的案例。因为并购本身可能会带来新的人才新的技术，但企业是否藉此创新了新的模式却不必然。

  技术能不能成为创新的引擎？

  当我们说建立一个生活方式品牌时，以技术创新为引擎的机会在于针对当下及未来的生活方式变化趋势，着手新材料、新工艺的研发。

  特斯拉一直是备受瞩目的创新企业，无论是当初的新能源汽车，还是后来的火箭发射，以及最近的MODEL3，马斯克已经成为高技超人，他用一次又一次的匪夷所思展示关于未来生活的可能性，无论是绿色能源还是移民外星，马斯克就是让全球质疑他的人不断地大跌眼镜，资本虽然对他不能如期兑现收益颇有微辞，可是还是会持续投资他所描画的未来。

  △ 马斯克和他的MODEL Y。这是马斯克承诺今年会推出的新产品。

  所以一个企业能否培植出自己的创新能力关乎企业可持续发展的前景。

  日前我参加一个国际著名汽车品牌的研习沙龙，该品牌计划从汽车产品衍生出家居产品，例如皮质沙发。显然这种品牌做任何事情都不会止于开发几件新产品，他们自然是怀抱着多方位渗透进目标用户生活方式的雄心。

  我给他们的其中一个建议是研究一下你们目标用户穿着的服装材质，便知道他们需要什么触感的沙发面料。作为车的品牌的衍生产品虽然习惯性地会从皮沙发入手，但这张皮可以有很多种触感，不同圈层的人对触感的偏好是不一样的。就像外人看不懂扎克伯格的T恤，以为是7.99美元一件，后来才知是意大利顶级品牌Brunello Cucinelli，400美元左右一件。核心差别即在触感。7.99美元的是低质量的纯棉，400美元的是羊绒。这不是简单的面料之分，其背后是阶层之分、生活态度之分、生活方式之分。

  而作为一个汽车品牌要延伸的生活方式的方向其实还有旅行、社交等多个出口，所谓的创新其实是提供关于生活的崭新想象、身体或生活经验的崭新经历，或者就是结识一群不一样的人。

  所以创新不是一种投机，更不是能获取短期暴利的捷径，它是企业愿意改变或突破自身，去开创未来的勇气和能力，也是一个企业愿意承担先行者责任的担当，因为在创新过程中，没有人向你许诺你会成功，而你必须为暂时看不清的未来全力以赴地投入。

  稻盛和夫先生被全球工商界视为管理之神，在他的管理哲学里，要改变的始终是自身，要创造的始终是别人不能提供的最好的价值。

  西方管理教父德鲁克有言：“战略不是研究我们未来做什么，而是研究我们今天做什么，才有未来。”

  这一轮我就先分享到这里，建一个生活方式品牌是一个宏大又精细的工程，以今天中国市场的发展阶段还有很多待开发的空间，所以，与其跟着那些空洞的新名词东奔西跑，不如定下神来好好研究成功者的案例，诚实而专注地认清自己的优劣势，制定符合自己特质的战略，然后坚定地执行下去。

标签：