张凯：年轻企业家从来不缺想法

从目前的发展角度讲，久盛做的不错，2017年我们还拿下了全国实木地暖地板品类的榜首。但我也了解到，今年行业普遍反映市场环境不是特别好，你如何看待过去几年的发展，如何看待未来十年的发展？

我们必须承认，从宏观层面来说，中国经济受到房地产调控、政策等等影响，整体增长速度确实创了2013年以来的新低。未来，从消费角度来说，可能还有一两年比较难熬的日子。但是对于家居行业而言，不是说没有机会，市场发达区域可能相对饱和，但还有大量外围区域，譬如中部地区、湖北湖南、西南西北，即使在目前这样的市场行情下，从久盛的角度来看，整体增长速度还是很快，市场还是很大。

另一方面，我觉得今年我们感觉行情不好，其实是因为前几年我们的发展太好。毕竟在房产、快消，服装、汽车、家居等消费品行业里，家居行业的增速还是快过平均水平。回归到本质，消费者的需求还在，只不过他们的需求有了提升，所以企业需要针对提升的需求点进行相应调整。

再谈谈久盛。首先这两年，正值久盛转型期，我们在终端的升级，产品的调整，服务的提升，包括品牌建设，消费端、市场层面都各方面都加大了力度，因此整体费用投入比较高。而这些都是为了确保久盛整个基本面的提升，包括在行业内竞争力的提升，在消费者选择中影响力的提升，因此这种提升是相对久盛而言，同市场不完全相关，也不完全成正比。

我们知道家居产品属于大宗慢速消费品，具有快速记忆快速忘记的特色。但是现在很多家居品牌立志打造消费者品牌，这到底靠谱不靠谱？在家居行业，从行业品牌到消费者品牌，路有多长？

家居企业要从行业品牌做到消费者品牌，肯定有距离。

对于消费者品牌，有两种做法。一种是大量投放广告，加速曝光，跨步走。还有一种则是基于品牌自身定位，通过服务等一点点去做到深入人心的消费者品牌，慢慢走。我个人认为对于家居产品来说，质量、环保还是第一位的。但很多家居品牌所谓快速发展，70%的增长都集中在压缩成本这件事上。甚至，我们看到如今的家居行业，处于产能过剩、品牌过剩的状态，家具领域更是如此。但我认为，一旦真正洗牌期到来，这类不能真正触及消费者需求点的品牌都将淘汰，到50年后可能就不会有那么多品牌。

而消费者品牌，其实本身也没有绝对的定义和界限，所以未来，我认为在家居行业会有两种消费者品品牌的方向，一种是中高端，一种是低端，都只留下少量品牌。

对久盛而言，我们的定位是在于如何找准品牌价值。为此，我们应当考虑如何满足消费者的需求，这包括功能需求、材种需求、设计价值等需求。在这一过程中，我们发现了消费群体及其内在需求变化，也在对应这种变化做出调整。

像顾家、索菲亚这类家居品牌，我们认为是面向大众群众的消费者品牌。

而久盛要做的是面向中高端用户的消费者品牌。这其中必然需要舍弃一些部分，也就是中低端的部分，以及顶端的部分。

但目前整个中国市场，三四线城市发展其实很快。我们要做中高端，是否意味着我们要放弃三四线市场？这些城市消费者的消费能力、定位、价格，是否和我们的定位有冲突？

表面上看和现实情况确实是有冲突，但反过来讲，我们处于在消费升级过程中，所以一切都有可能。

为什么现在三四线城市在中高端方面做的不好，实际上是有一部分中低端品牌转化为中高端品牌，但是你说我们杀进三四线市场，我们一定要跟原先三四线城市的品牌同等价格同等材质进行比较，我们比较不了。因为我们的材质肯定比他们好，我们的价格也会高一点。我的选择是消费升级，我希望红星、居然进入这些城市，他们能够带动里面一部分消费群体，原先有中高端需求的，能从中低端产品种转化出来。

所以我的产品体系，不会因为我要进入三四线城市，我就对标三四线城市，当地卖得最好的产品、企业去做。我还是用我自己的产品体系进去，当然可能比一线城市，产品有一些差异，但是必须符合我的中高端的定位不做对标。

目前实践效果如何？因为据我所知，有些做实木门的企业在一些三四线城市、北方市场卖不动，所以他们就建了一条适应当地市场的产品线，专门去做当地需求的产品。

我想对久盛而言，我们已经经过了这个阶段。可能在之前，我们说要去北方卖实木地板，经销商都觉得不可思议，但现在，经销商认为，久盛如果不卖实木，那还叫久盛嘛？所以实际上，在实木这块，我们已经走过了这个阶段，目前在北方的发展特别明显。

其实在做大做全品类方面，久盛也走过弯路。

因为西北地区对于强化地板需求很大，2009年，我们建了强化地板工厂，那时也是跟着市场走，而非跟着品牌定位走，因为我们想做全国性品牌，想把规模做大。所以别人做什么，我们也做什么，把价格压低来抢市场。在一段时间内，我们确实把量做大了，但品牌本身还是没有竞争力。这种模式在市场环境好的情况下还可以，但环境不好的时候就没有办法做了。这一点在如今的定制家居领域反应特别明显。

如今的久盛已经过了这个阶段，我们目前要做的就是明确自己的定位，选择能培育起来的消费中高端实木的市场，同时平衡卖场。

首先，企业的核心本质肯定是人。所以我父亲给我留下的最宝贵的财富也是人的财富。他是一个很扎实、稳健的企业家，在他的影响下，整个久盛团队潜移默化的文化也是务实、执行力非常强的。这种企业文化的存在，让我不需担心人的问题，因为留在公司的老员工和加入公司的新员工，都是认同这个文化，并执行力非常强的。

其次，矛盾当然也会有，也经历了一个磨合的过程，而且我属于那种有不同意见，会吵得很凶的，但这种矛盾是我们处事方法的不同，但我们的出发点是一致的，所以这种矛盾并非不可调和，而是一种彼此适应的过程。

作为青年企业家，我觉得我给久盛带来最大的不同，就是野心和创新。虽然以前久盛也在发展，但没有那么大的野心。这种野心促使我们定位了久盛新的发展目标，2020年久盛的销售业绩要翻一番，并且要成为实木地暖地板主导者。这也给企业自身以及经销商们带来了发展的欲望，譬如之前老员工会说，现在大家年纪也大了，稳健、务实最重要，而现在，他们会说，我们还年轻，还有很多事可以做。所以我带来的创新的想法和我父亲的务实精神结合在一起，为企业发展引入了更大的驱动力，毕竟其实企业的竞争力，归根到底还是人的问题。

魏晓飞

张凯

魏晓飞

张凯

魏晓飞

张凯

家居行业一直喜欢凑热闹，扎堆做事。现在的青年企业家其实也有这样的趋势。你如何看待行业对于青年企业家的一种近乎于急不可待的“扶持”，你觉得这种做法对于青年企业家本身，是一种“捧”，还是一种“杀”？作为一个二年级的董事长，您对青年企业家有什么建议？

谈到捧和杀这个问题，我个人觉得这其实反映的是企业、经销商对于新生力量、新鲜血液的一种期待，因为他们本身渴望有些改变，也觉察到了有些老一代固化的思维，所以他们期待青年企业家接班人能够为企业带来不同的东西。而如果这个青年企业家的想法能够恰好对应到企业、经销商的期望，那么这种企业的升级、转型，将会是非常顺畅的。譬如我接班后，2017年，久盛许多老经销商甚至拿出了他们三五年赚的钱，跟着久盛一起投入一起转型。

我始终认为年轻人不缺想法，因为现在的青年企业家很多都有很高的学历，出国留学，见过世面。但他们缺的是什么？缺的是落地的部分。想法高于现实，往往就会变成不能实现的空的东西。所以我觉得年轻人需要先认清现状，所以的美好的改变，也都应该一步一步去实现。包括很多时候，可能身在其中反而看不清楚，那么就跳出来，把全局摸透。

毕竟存在即合理，我们需要认可企业原本发展基础的部分，然后10%、10%的去做调整。譬如我在对于久盛实木产品的调整中，也是这样做的。我们认识到当下年轻人对于浅色系地板的喜好，但不可能一蹴而就地把原有的产品都换了，毕竟他们也有他们存在的基础，有广大的用户基数。那么我们在这样的基础上来开发年轻人喜欢的产品，到现在已经调整了40%的比例。