业之峰张钧：做出特点才拥有长久竞争力

　　主持人：如果我们的消费者要住进相对比较环保的房间，有一个美好的家园还是一个梦想吗？

　　张钧：我觉得这个是一个逐步实现的过程，业之峰的客户我有信心保证，进去真的没有味道，远远低于国家的标准，这一点我们有充分的信心，但是全社会还是需要大家努力的，也许正规公司材料好一些，问题不大，但是马路天使，他们材料以次充好，怎么样通过我们的努力把这个事情做好，做这个事情有一定的难度，你环保工艺管理更强的话，就要有巨大的竞争弱势，价格会有差异，所以有时候领跑会很累，你要做标准，还要说服、推广，带动，你价格稍微贵一点，怎么样把高性价比传递给我们的消费者，接纳，造成行业的共同标准，其实随着社会发展的进步，更低端的材料和工艺要被逐步的淘汰，现在我们很多的汽车都在升级了，为什么呢？如果不升级换代，原来是你的消费者，你的产品只能走入农村市场了，再过几年可能就被市场淘汰了，环保的标准不断的提升，深入人心，现在有的省市强制性的环保检测，山东装饰协会要求百分之百环保。这个说明这个趋势是不可逆的，所以我们是不是应该大力的倡导，引领，把这个事情做的更好，你像我们使用一些新材料，就是非常大的挑战，比如说水性漆，遇到很大的麻烦，第一个怎么做，要多做几遍才有油性漆的效果，环保人士，起源于欧美的材料，他们欣赏的是原生态的感觉，他认为油漆就是一层塑料，没有意义，但是在中国看的是手感，漆膜厚度，亮不亮，怎么和高档结合，我们做这么多环保的东西，环保重要还是手感重要，都是消费者适应的过程，跟水一样，手感、厚度、变度，造价高，有一些是置疑的，但是通过不断的努力，是不是可以做的更好，领跑就是累，推广就是累，但是我也享受了创新差异性的快乐和市场的认可，所以我还是觉得虽然累，但是我们很快乐，也还要坚持。

　　主持人：刚才您说的创新差异性给我们解释一下吧！

　　张钧：创新，业之峰活到今天，基本是一个行业创新，商业模式创新引领着业之峰，创造了今天的业之峰，97年一有家装市场了，业之峰等六家，现在还有东易日盛、亚光亚等，我们进去了，我们是第一波，把业之峰的家装报价作为市场的推广做的，98年我们把主材、辅材分离；2000年我们业之峰第一个外拓，做石家庄，有人说那么低的市场降低30%的价格怎么做，脑子进水了，其实我不信那套，最后很快的受到消费者的认同，做大了，很快做了20多个直营分公司。2002年把特许经营引入到家装行业，别人说又没有产品，卖牌子、卖系统怎么卖，有一个推广手册，把这个品牌20个城市以外做到全国，我们做了，而且成功了。03年健康风暴环保出来了。04年我们做了设计收费，把全国收费的标准合同、方法、技巧、思路带给北京的公司，他们学习我们的方法之后，更多的公司推广，最终到今天，设计师收费成风，行业的设计水平也大幅度提升，05年我们做了第一代完整家居，06年蓝钻工程，08年我们做了分隔会，在最灰暗的时候我们做了大型的分隔会，给客户让出最大的利益，同时我们做了四套国际样板间，国际设计师楼，风格洽谈间，给客户很好的全方位的体验过程和普及过程，这个又取得了非常大的成功，我们又做了很多的教材，还有中国的家装播客，这种教材更多的得到了行业的认同，刚才您说创新的差异性是什么，创新就是持续性的，一直在引领行业，如果说家装行业就少不了业之峰对行业的贡献。差异性还是指材料、工艺、标准、错位经营，定位差异，找准自己的客户，做差异性，做定位，做美誉度，做持续发展，并不是说所有的客户都做，现在有的公司洽谈做低端，又弄了一个部门做高端，所以我们应该保持在金融危机下保持冷静，继续坚持自己的创新、差异性、持续性，做到稳定的发展。

　　主持人：我们都认可拥有创新精神的企业是非常勇敢的，但是创新的道路是不好走的，早期还有人说您脑子进水了，在我们这么多的成功的案例当中，有没有失败的？

　　张钧：也会有一些，有一些推广的过程中，比如说一刀切不行，有很多东西使的都不错，在某一些地区就有问题，消费者接受的程度、时间都有问题，另外有一些事情做的时候，想的比较好，但是真正的推广是有一定的难度的，你要阅读客户的消费心理，你要给客户带来真正需要的客户价值，在这里面或多或少的走过弯路，比如说我们做差异性定位，在有一些城市做的急了，应该有一个缓慢的过程，业之峰并不是每一个品牌都占据品牌的位置，有一些事情一刀切的时候，有的城市效果很好，有的城市效果就不好，这些还是我们应该继续深思、努力把事情做好，第一代完整家居店都不大，而且商业模式是整合自卖材料的形式，做的不是很成功。现在回想起来，为什么呢？信息不对称，有时候材料贵，我们自己的服务也有一点乱，造成了我们最后发展的瓶颈，05年第一代有一点问题，到了09年，我们创造了这个新的商业的模式，解决了前面的一切问题，使得企业的特点越来越突出了，现在业之峰在北京品牌上升很快，这些就告诉了人们，创新的重要性，虽然第一批完整家居店并不是做的很成功，在今天看来打60分都成立，现在分隔会家居可以打85分，如果过一些年看可能也只有60%，但是你要不创新，根本没有特点，也不想这个事情，看市场好一点，我就好一点，市场不好我就坏一点，这样的企业是没有希望的。

　　主持人：任何一个新事物出台，孕育的过程都是非常辛苦的，业之峰在这个时间推出了预评估系统，之前我们是不是做了很长时间的努力？

　　张钧：其实两年前我们跟环保检测机构联系做第三方检测的时候提出过，能不能预评估，他们也提出了一些意见，但是他们拿出的东西太复杂了，非常繁琐的计算方法，而且有一定的不确定性，如果说我们是商人，我们做的事儿第一要科学化、简化，可操作，数据化，通过分隔会的ERP管理系统，把这个实施，我们一直在思索，研究这个事儿，把他应该有的科学成果有一些积累，怎么样发现，翻译，并且使用、简化，这个过程是有的。有时候创新并不是凭空的，完全的去创造，都是通过发现、积累、改造、改变，通过这些不断的去发现、发展。为什么我说业之峰企业在业内受人尊重的企业，其实在这里更多的我们在做行业引领，大家也从这个过程中受益了，比如说北京，我们这些公司我们经常把一些在全国的心得、经验和大家分享，设计收费就是一项，设计收费大家都收上来了，企业的经济效益好了，设计师的效益也很好，客户得到了很好的服务，这是这个共赢。

　　主持人：新产品产生之后，消费者适应可能需要一个过程，而且同时这个产品要适应这个市场也需要一个过程，刚才您也说到出现了一定的矛盾，如果这个房间没有达标，需要消费者更换更加昂贵的材料，这个时候消费者心里就会打鼓，现阶段我们如何解决？

　　张钧：一个方向是提高材料标准，还有一个是调整设计方案，如果这个屋子柜子比较多等等，那么能不能简化，我们通过设计方案的调整，也能够达到这个目的，所以“环保预评估系统”我们做成了ERP系统，上网做报价，快速的生成，而且评估速度很快，我们做的事儿就是简化、数据化、可操作，去掉繁琐，这些是我们要做的。

　　成本上我们降低设计含量，调整设计方案，提高材料标准，就几个方面，根据客户的需求来做这个事情。

　　主持人：我们将来会不会有按照这个指标出台的套餐？

　　张钧：也有这种可能，像我们客户开放性的选择主材，逐步的也会有的，我们会做一些产品，也可能家装既有开放型的家装服务，也有可能车就三款，三种颜色，三种排量，有可能就往这个方向发展，这个跟我们将来主材的订购有关，设计出更好的配套的产品，提供这种销售模式，但是不是简单意义的套餐和菜单，大家知道，它虽然全，实惠，但是材料品质不是很高，可选择的余地也小一些，不一样的客户群需求也是不一样的。我们有时候谈菜单套餐的公司跟我们的客户群几乎没有碰撞，客户都有自己的定位，我找什么样的品牌，我有什么样的消费能力，我要什么，广大的消费者也是特别清晰的。

　　主持人：您作为行业的领跑者，我相信现在很多的装饰公司也想听听您说的未来的几年当中装饰公司的发展方向？

　　张钧：像我们“峰格汇家居”这块，大家应该关注，有时候我说体操里面有佳妮腾跃，是因为她当初做了这个动作，成为了一种标准。分隔会家居我们业之峰独创，我也希望这种方式叫做一种什么模式，但是我要说的是这些企业如果不涉及主材领域，包括墙砖、地板等等这些全方位的服务，如果你不介入这块，只是原来家装的传统经营，这块的竞争力会越来越弱，一定要整合、进行全方位的服务，你只做这点，客户会觉得很麻烦，客户买的不专业，造成客户成本的增加，你的公司的竞争力还低，现在做私单的问题，通过这种努力，我们做这个，客户可以一站式购齐了，在客户都买材料的同时，给客户进行了家装合同的重大让利，当我们的价格下降20%甚至更多的时候，我们性价比超过私单了，这是我们的收获，全方位的服务了，做私单没有这个平台，做这些都有进步，国美和苏宁怎么做大的，一定是通过自己的卖场、消费渠道，把消费者和厂家拉的很近，这样百货商场和街边小店就死亡了，他把这个利润更大的让给消费者，反过来整合厂家，通过价值链和供应链的整合得到了蓬勃的发展。我们业之峰也有这个想法，对客户的意见一定要做完整的家居主材整合，第二个建议，实际上一个企业还是应该坚持自己的特点和特征，像我们这些模式，其实在环保的烙印上，业之峰除了设计施工还有令人比较满意的，还有环保的印象，各个企业应该打造自己的特点，你的特点要不就是设计，要不就是施工，要不就是环保或者其他的东西，如果没有特点的公司很难生存。主材整合是必须，做出自己的特点才可以有长久的竞争力。

　　主持人：我们今天了解到业之峰在环保事业上的执着，也了解到您站在行业副会长的角度对于社会的责任感，非常感谢您来到我们的演播室，期待下一次您再来做客。

　　张钧：各位网友再见！

　　(本次聊天到此结束)

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