张孟友：成功法则 现金为王

　　张孟友：成功法则 现金为王

　　主持人：刚刚讲的问题比较大，回到企业本身鹰牌经过35年时间的沉淀，仍保持这么强有劲的势头发展，张总能否从管理、人才、渠道战略几方面来谈谈鹰牌的优势？

　　张孟友：中国陶瓷行业有多家上市企业，比如四维瓷业、亚细亚、斯米克、鹰牌等，鹰牌可能是最早上市的陶瓷企业，1999年8月18日在新加坡上市。很多人不明白我们为什么在新加坡上市，因为当时新加坡政府投资公司GIC董事长是李光耀，李光耀的投资公司投了鹰牌，所以鹰牌很快在新加坡上市了，但后来陆续上市的一些陶瓷企业越来越难做，有的企业准备转行，有的在今年第一季度就开始亏损，从这里看出陶瓷确实是非常难做的一个行业。鹰牌这么多年回头看，也有一些起伏，但是鹰牌发展至今仍信心十足的优势是什么？就是我们始终注重产品的质量，注重研发，这是多年来我们一直坚持在做的事情，而且长期以来，在行业里面树立了差异化。

　　第二，我们作为一个新加坡的上市公司，管理非常透明规范，尤其是在我接手鹰牌后，我也鹰牌三年多，已全部建立规范化的现代管理企业制度、现代管理体系，这在陶瓷行业里我们绝对是领先的。

　　第三，在企业战略的把握上，尤其是在这一波经济发展里，我们是正确的。

　　第四，在商业模式上我们也是正确的。

　　第五，在品牌战略上我们也是正确的。

　　第六，在盈利模式上我们也是正确的。

　　再加上我们的财务状况非常健康，我们是一个国际化的团队，这些因素加起来就导致了我们在这个行业里的优势。

　　主持人：张总刚说鹰牌已经达到了现代化的管理水平，这个“现代化”是指哪些方面？

　　张孟友：我治理公司有九条思路。第一条，制定“十一”发展战略和产业布局。第二条，完善法人治理结构。第三条，打造积极进取的管理团队和有效的激励措施。第四条，打造核心竞争力，体现在产品、渠道、服务和品牌。第五条，建立规范化的现代企业管理制度。第六条，建立规范化的财务管理制度。第七条，建立现代营销体系。第八条，不断优化盈利模式。第九条，建立卓越的企业文化。

　　如果通俗一点讲，就是人、财、物、产、供、销等都是按照现代企业去做。我认为现代企业管理是一个知识的东西，所谓的“知识的东西”就是可积累、可复制、可学习的，这一点国外很多企业、国内有些企业已经做得比较成功了。他不是照搬照抄，因为每个公司的人才、结构、历史、文化都不一样，视具体情况时候作出改变。

　　主持人：经过08年的行业洗牌，09年更多的企业处于观望状态，既不能停下发展又不能过快发展，鹰牌又将怎样发展？

　　张孟友：这一轮所谓的国际金融危机对我们的影响非常小，可以说更是一个机遇，因为我们一直在强调治理公司九条思路的情况下，我们特别强调通过创新来应对挑战，变挑战为机遇。这一轮金融危机的真实情况是我们出口下降，因为整个行业的出口形势都不乐观，但我们其它方面进展得非常好，我们用促销的方式来做营销、来做供应链管理，比如说我们公司里强调的是“现金为王”，如果你的库存是零，预收款是100%，那么就做到现金为王了。

　　主持人：把产品都变成钱。

　　张孟友：陶瓷业的库存普遍是4―6个月，但我们要做到零，预售款是100%，这几年我们一直在追求，而且近几年效果越来越好。比如07年初、08年和今年，我们的预售款越来越多，库存周转得越来越快，这就是我们看到的效果。我们采用了一些创新的方式，前提一定是战略要对，商业模式要对，不对也不行。怎样做到库存为零不是用嘴讲出来的，要做出来，要看结果，我们的结果是逐步向好的方向走，朝零的方向迈进。

　　第一步要做到相对是零。比如说我们占供应商的款是2个月，我的库存成品是2个月就相对是零了。我们追求的将来是绝对是零，我们今年应该做到相对是零的困难是不大的，今年差不多能够做到了，明年由于我们盈利的追求，我们的目标理想是绝对是零。和经销商之间是配合和互动，这是一个互赢措施。为什么我想收预收款就能收到？经销商们为什么愿意给？这里讲究策略和创新，新思路、新方法最后形成一个厂家和经销商互赢的政策手段。

　　主持人：这样对经销商会不会是一种压力？

　　张孟友：不会有压力，这是一种互惠互利的合作。比如说提前3个月打款的经销商会享受一些额外的折扣。如果经销商预计好自己卖多少产品，他会提前打款，要做到零库存必须要这样做。我们一般是3个月滚动排产，经销商报多少的量，我们就“按量生产”，虽然不是绝对，但我们会朝着这个方向去做、去推，其实挺难的，但我们会不断创新和不断摸索，因为方向绝对是对的。

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