盛世华隆刘决飞：真正的风险不是来自竞争对手

　　2009年3月16日，东莞名家具展以超高人气，超高人流量拉开序幕。在楼市成交量有所回暖的3月，更多行业人士对09年第一个家具展寄予了厚望，而东莞名家具展也不负众望，以它超高的人流量证明了家具行业暖春的到来。在东莞家具展上，我们新浪家居请到了盛世华隆营销总经理刘决飞作现场访谈。

　　访谈时间：2009年3月16日

　　访谈地点：东莞名家具展

　　访谈嘉宾：盛世华隆营销总经理 刘决飞

　　主持人：新浪家居夏楠楠

　　以下为访谈实录：

　　【主持人】刘总，今天的展会也是09年第一个家具展会，从这样一个展会能不能看得出我们家具行业目前的一个发展状况？

　　【刘总】我是这样看的，08年是金融危机，金融危机淘汰了一批企业，我们看到一批批的企业倒下去了，我们也看到一批批的经销商被洗牌了。但是不能忽视的一个问题是，有少部分的企业同样在08年仍然获得了30%以上的增长。比如说我年初来之前去拜访过一个企业的老板，他07年销售是9.6亿，08年他的销售却达到了12亿多。我认为淘汰掉的本身抵抗力不够的，就像到了冬天一样，如果你体制不够强，你穿再多的衣服还是会觉得冷，这是体魄的问题。企业也讲究有机体，如果企业是一个有机体你会耐高温、耐寒流，如果不是一个有机体你可能会比较被动。在这个过程当中没有被洗掉的应该借助这个机会苦练内功，抓科学、抓管理、抓规范、打造基础。长期来看，我觉得这个行业的需求还是非常强大的，我明天晚上有一个论坛就会谈到这个问题，长远来看看行业的需求。

　　从1988年―2008年20年间，我们的国内家具累计增长130倍，年增长率达到了29.27%。08年金融危机的条件下，家具的增长率仍然超过了15%。在这种的情况下，为什么去年很多地方萎缩主要体现在一线市场和二线市场。一线市场和二线市场随着房地产的萎缩收缩。未来有没有第二次的发展高峰呢？从2000―2007年的成长高峰有没有？如果有，什么时候出现？看一下我们国家10年来的经济发展，从98年的亚洲金融风暴开始，从99年开始启动。因为我在去年花了6个月的时间做了整个改革开放30年经济发展的研究趋势和拐点趋势图，博客里面有一个写意图。

　　我们国家这一轮的10年来高速经济增长起点是从99年开始的，从98年亚洲金融风暴之后国务院一系列的政策所带动的。98年中国政府应对金融风暴的其中一个杠杆措施就是房地产的带动，大力建设房产。通过房产硬性来拉动高达10年的快速增长。

　　通过这一波国家采取的手段首先没有从房地产着手，因为房产在很多地方已经出现，它的购买力远远超过老百姓的购买力。国家4万亿的救市计划里面，我们能够关注到高达几千亿的救市计划农住着“三农”问题，关注着农村问题。我们国家有将近9亿的农民在农村，我们国家的国家政策未来几十年强农、富农的问题、农村城市化、城乡一体化是未来国家的政策主旋律应该几十年都不会变。这个就能够看到以后对农村城镇化、城乡一体化所带来的强大的契机。从08年下半年我们看到商务部的一些政策，比方说彩电下乡，比方说今年年初的汽车下乡，所以我说说不准在今年年底跟明年年初商务部会推出一个家具下乡。

　　【主持人】已经有一些这样的信息在发布了。

　　【刘总】对。所以说未来的随着30%几的农村城镇化发展到70%几一个合理的水平，我认为空间还是很大的。所以我觉得我们这个行业一定会有二次发展高峰的，而且就在为时不远的将来。等到将来再去做肯定晚了一步，一步落后步步落后。我们有时候讲究成本，什么样的成本？不是简单的研发成本和生产成本，不是简单的投入成本和支出成本，而是我们的机会成本，很多人忽略了机会成本的问题。如果我们从一个经营的角度、战略的角度来看待这个问题，我们要关注机会成本。谈到趋势的角度机会成本怎么解？你有没有看准趋势，有没有赶上第一班车。一个道理，就是说在这一个行情来的时候你有没有看准这个趋势，有没有赶上第一班车而不是最后一班车。

　　从家具行业来说，经营的风险不单纯是竞争对手，而且我认为真正的风险不是来自于竞争对手，真正的风险是来自于我们的经营决策。你怎么定位，你想怎么做，你想做哪一块市场，服务哪个对象，你想提供什么样的服务，用什么模式去提供服务。所以我觉得未来的经销商他在选择合作伙伴的时候，一定至少要考虑四个前提。

　　第一个，你这个前提能够提供什么样的模式，这种模式指的是商业模式，而不是你的制造模式，不是你的产品模式。为什么讲到商业模式，为什么说重视这一块，就是说我们举一个例子，在西方或者说在美国，我们讲的经销商实际上就是项目投资人，投资人只会拿现金去投资一个商业模式，他不会去投资一个制造品牌。为什么说在中国很奇怪，从90年代的后期特许经营这种商业模式的体系导入进来以后，投资人抱着一捆捆的现金全部找制造品牌去加盟，这是我们在发展阶段一种特殊的情况，但是这种特殊的情况不会长久一定会不断地得到修正。未来一定是终端商业模式的竞争，而不是制造品牌的竞争。

　　第二个，作为投资人你选择一个企业，如果他没有模式怎么办？你现阶段就要做出选择怎么办？有三个条件。1.选择什么样的产品。2.什么样的合作伙伴，什么样的团队给你提供这种产品，他能够给你提供什么样的服务，在你经营的过程当中你的稳定性和永续性保障系数有多大。3.你跟什么样的企业合作，这个企业是否专注于这个领域，还是三心二意。比如说我们随便可以举很多的例子，很多的企业做家具赚了一点钱然后搞房地产，结果在08年倒掉的大企业当中相当有一部分是这样的企业家。我们讲美国的杜邦，人家做了那么多年，我只专注于一件事情做到全球第一，这就是专一和专注。所以我认为只有专一和专注才能打造真正意义上的专业化，真正的专业才具备竞争力，至少说在这个领域才有竞争力。那么综合竞争力还是模式的竞争力。

　　所以我觉得经销商未来选择的时候一定会多角度地去考虑，而不是像前些年推出一个产品便宜有人做，未来的时代不是这样的。因为家具企业的竞争有五个阶段，我已经不止一次在公开场合说过。我总结：第一个是产能战阶段，第二是产品战阶段，第三是营销战阶段，第四是资源战阶段，第五个是规则战阶段。每一个阶段的竞争形态都不一样。

　　产能战阶段主要指90年代中前期，那个时候是一个短缺的经济社会，也就是说随着特区的改革、随着外资的引进，随着新的社会方式的导入，短缺经济时代你有东西就能够卖，不需要营销，你唯一的竞争方式就是扩大产能，靠你的供货量参加竞争，扩大市场份额。由于门槛太低，利润太高，不断地有人加入，从业人数不断地去增加，这个时候商品慢慢地多，消费者开始选择了，开始货比三家了。这个时候就进入到产品战阶段。

　　产品战阶段主要取决于两点：1.产品的品质，2.产品的价格。有的剩余的我要比价了，同等的价格我要选质量好的了。所以产品战阶段你的价格和品质是竞争的阶段。品质不断地提升，价格不断地下降，进入到了一个高速公路进入到收费站的地方，这就是同质化的竞争。进入到同质化竞争之后就会有突破。就像我们吹气球一样的，气吹多了就会爆炸，也叫突破，但是这种是恶性突破。怎么突破？我们的行业是这样突破的。通过市场推广，通过形象改善，通过软装饰的加强，通过宣传，通过品牌塑造，个别的企业通过请形象代言人，等等一些营销手段开始导入进来，于是行业主体进入营销战阶段。

　　再往下走，营销的手段大家都在用，大家都回用了怎么办？未来进入的有两个领域。一个是资源战，只要你做木质家具的，这种东西不可再生的资源，人家说“百年树人”的道理就是真正好的木材要100年才能成材。很多现在优质的企业已经开始控制他的供应链资源，上游的供应链资源，下游的分销链资源。在这种情况下，少数的企业目前家具行业还没有真正的在一个品类里面有一个领头的企业。因为目前还没有一个品类能够做到整个市场份额的1%。

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