模式再创新整合家具 打造“数字家具展厅”

摘要：随着业之峰装饰的“峰格汇”家居北京二店的顺利营业，以及“数字家具展厅”的启用，业之峰装饰董事长张钧做客新浪网，接受了新浪家居的专访，在一个新的高度和新的时间节点上回顾和展望业之峰的新商业发展模式。

模式再创新整合家具 打造“数字家具展厅”

　　张永志：原来我们认为家装公司为什么做不大，因为没有可以复制的商业模式。可以说业之峰峰格汇家居打开了家装公司做不大的困局，有了一个成功的案例。刚才您也谈到峰格汇模式有人复制但是不成功，看似简单里，面还有很多玄妙的东西，综合看峰格汇前期整合了几个方面，第一个是材料商，第二个是业之峰家装的设计和施工的资源，第三整合了消费者的需求。

　　刚刚业之峰又做了一个大事，数字家具展厅的上线，我们知道家装公司整合材料方面大家都有一套，也都很成熟，但整合家具都没有成熟的路数，都在尝试。家装公司整合家具无非两条出路，一条是自己搞生产，另外一条路是品牌与家装公司进行对接的合作。什么原因让业之峰整合家具方面采取了平台的模式，建立数字家具展厅。

　　张钧：我想是这样的，首先我认真分析过，我们家装企业其实有没有大量的自然客流，我们做的都是自己家装的生意，自己家装的客户买了建材和家具。其实一个家装企业的能力是有限的，峰格汇整合的20多个家具品牌，要真正实景展示的话，要再增加一万平米，峰格汇的体量就变成两到三万平米。另外老百姓对家具的选择非常的开放，家具的品牌，每个人的兴趣、关注点都不一样，品牌众多，你给他二三百平米，他去展示的时候，是不是能够支撑他健康的发展，不好说。另外，大家都在呼吁渠道成本太高的时候，如果我又建立一个类似的没有特点的渠道，这个渠道的成本也不会太低，又没有什么新意，同时业之峰的客流量又不足以有其他卖场那么多，我如何对家具厂商交差呢？

　　峰格汇的商业模型是寻找五千到一万平米的物业，如果做家具实景展示的话就要到两三万平米，这样的物业很难找。我想当今什么社会，都是信息化、网络的时代，为什么我还要建越来越大的实体店对应呢？还有一个，失败的案例也告诉我们不能这么做。杭州有一家著名的公司，开了一个两万平米的卖场，找了很多的家具厂商做实景展示，最后的结果一塌糊涂，以草草的落败收场。太多的例子在这里。

　　我首先从结果想问题，峰格汇就这么大，不变行不行，还可以做下去这个事情 ；第二，和家具厂商合作不能给他们提太大的负担，如果负担很小的时候卖一个都是增量，做几单就非常好，所以这个合作要给客户提供增值的服务，最开始很难，大家可能有些不习惯，这个过渡期过去了以后，量真正起来之后这个模式会带来更大的效应。

　　在万米高空想出数字家具展厅创意

　　数字家具展厅这种概念和商业模式其实是我在万米高空想出来的。有一次出差在飞机上睡了一觉，一直困扰着我的问题突然间有了想法，去各地我们看卖手机的地方有触摸屏，博物馆也有触摸屏，都不大，我就想，触摸屏这个作用能不能结合起来，另外材料商场特别不欢迎一个事情，比如说你在超市里面，材料商看地板区混着，不突出品牌和LOGO的时候他们的兴趣就没有了，又要体现独立的品牌，又要成本降低，又要符合我经营的元素，让客户体验到这个氛围，突然有了一个想法，数字化展厅行不行，一个触摸屏就一个LOGO，有人说二十个能不能放在一个触摸屏，完全可以，但是厂商肯定不愿意，他们宁可给你一些费用独占这个资源。

　　首先我选的品牌是客户需求的，第二是客户真正想要的品牌，第三品牌不多，第四，品牌也够客户选择。够客户选择，也不太多，太多以后肉烂在锅里，消费者都在这里买，但是各家吃不饱了，这里有一个平衡，你一定要知道每个品类也多少个品牌进来。经过研究

　　我发现有家具几个特点，品类上就是板式、实木，风格和功能上也就是现代简约、欧式、美式、软体、儿童家具，大概就这几类。所以，数字家具展厅第一个先确定每个品类的厂家数，第二南北方岔开，风格岔开，诚信、规模都考虑到，通过这个来把我该找的品牌找到，招商进来进行合作。在这个模式里，厂家只交一些设备的使用费，其他的不卖没有，因为我们合作的初期给我们的点位非常少，这个点位我们不要，我们给消费者返现，消费者就很高兴了，买的多，返现多。设计师这块来说，设计师是销售的推动力量，设计师平时拿不到家具的提成，这样通过数字家具展厅厂家给我的返点我会给消费者和设计师还有我们的销售间接人员。我们准备把这个事情两三年内先做起来，这样的话，我的预期特别低，因为我们峰格汇盈利很好，我们拿出几十平米，几十台设备做这个事情，利润我不要，全部给消费者和员工，这样我怎么可能做不起来呢，想到这些我突然茅塞顿开。

　　数字家具展厅创造“三赢”模式

　　张永志：家具数字展厅相当于家具的选购和导购的平台？

　　张钧：对，建材是我统一收银，家具是不收的，是到厂家的实体店。我们跟厂家联合承诺，跟建材一样，全市最低价，如果发现了差价我们也三倍返还。第一个承诺是全市的最低价；第二个有返现；第三，负有连带责任，通过这个平台选择出了问题，业之峰先行赔付。这就做到了三赢。一是，消费者赢。第一，买了东西确保最低价格；第二，业之峰也负责任；第三，省了很多的时间；第四，又符合设计师的设计风格，因为设计师早就把设计风格和效果图连接起来给大家呈现。家装省时省力省钱，一站式购齐，客户就满意了。

　　第二个，厂商赢了。通过设计卖产品，一定会卖一些高性价比的产品，一定会卖一些风格特色的产品，一定会走一些量，这个渠道成本又出奇的低，非常低的时候对厂家来说是一个福音，尤其现在经营情况不是很好的情况下，是一个新的亮点，那天厂商的发言您也提到了，是一个由衷的表示。

　　第三个，公司赢。头两年我不考虑利润，我有一个增值服务，完整家居里面没有灯具、配饰、家具，怎么叫完整家居，现在我可以把家具做了，灯具也可以做了，家电也可以做了。比如说去苏宁不去国美，苏宁在这里设一台机器，苏宁给客户一些奖励，我也给他们一些奖励，通过这个整合，我们通过整个的系统整合能力，刚才说了消费者赢，厂商也赢，公司也赢了。第一做了一个一站式的购齐延长了我们的服务，第二，我比其他的公司多了一个竞争手段。差异化竞争出来了，现在的竞争都是商业模式和商业模式的竞争，供应链和供应链的竞争，我抓住一条新的供应链和大家一起联合贡献一份大餐，我的能力会更强，综上所述，数字家具展厅模式为峰格汇增添了新的篇章。

　　张永志：您讲了这么多之后，给我的感觉是没有理由不成功。但是我也考虑到一个问题，其实它的核心还是峰格汇家居，一直我们在讲真正的完整的家居或者大家居的概念，目前市场来看没有一个成熟的模式。峰格汇之所以成功，核心是设计推动装修，以设计为核心作为推动和整合力量，这是峰格汇的成功之处， 而且还解决了原来的设计师拿回扣的问题。阳光的收入，阳光设计，设计师服务好客户，就可以得到的回报。此外，我觉得业之峰高明之处还是在做一个平台整合的效应，峰格汇模式出来以后，也有一些的企业在模仿，您分析一下为什么模仿者不成功？

　　张钧：首先整合的资源不如我们优秀，模仿者的厂商品牌有欠缺，物业选址有问题。业之峰定点爆破，召集客户的能力比较强，我用人和传统的家装企业不一样，北京的总经理我用的是家电业的总经理，他们特别懂国美、苏宁怎么样去爆发，怎么样运作的，所以他们会把那边的东西翻译到家装界来，以利于家装界整个的发展，这是和他们不一样的地方。还有的就是管理细节，流程、信息化、岗位设置，后台内功这块合理性等综合的系统的东西。还有一个，其实熙熙攘攘皆为利来，利益分配的合理性也是业之峰风格汇做的非常好的的地方。

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