大商访谈|尚品世纪胡远烈:经销商引才秘诀,待遇、服务、合伙人制

icon 2018-08-02 10:23:51
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  前言:

  新技术与老产业融合,新模式与旧观念碰撞,新疆域突围传统边界,未来,家居建材行业大商将走向何方?

  在这行业转型期和裂变期,家居建材大商,应该如何颠覆传统思路、探索新增长模式、发掘新市场、把控未来的商业趋向?

  为了加强行业交流,共享行业智慧,树立行业标杆,提升行业实力。全国工商联家具装饰业商会、中国家博会、中国建博会、广州建众、中华建材网联袂发起成立“全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会”。

  全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会、广州建众、中国家博会、中国建博会、新浪家居共同出品“标杆中国·模式力量——中国家居建材大商访谈录”,对行业内具有典型代表意义的经销商进行深度解读,探索经销商发展生态、经营模式、管理模式、营销模式、经营痛点、发展趋势等,探寻“大商成长之道”。

  《大商访谈》栏目组历时2个月,走访全国各地近20位家居建材行业大商,希望能找到他们成功背后的底层逻辑,给行业以启发与借鉴。访谈录完整内容将收录进《2018中国家居业大商白皮书》,并将在2018中国家居业大商财富论坛上向社会发布。

  对话嘉宾/广州建众常务副总裁 屈凡军

  记者、编辑整理/尹小珍

  一流的经销商建队伍,扩规模;二流的经销商做营销,搞策略;三流的经销商卖产品,拼价格。

  那么 ,经销商应该如何建团队,扩规模?

  近日,全国工商联家具装饰业商会大商专委会《大商访谈》栏目组专访了吉林尚品世纪董事长胡远烈先生,听胡远烈先生对人才引进、门店管理、营销和服务的看法。

  以下为胡远烈先生部分观点摘编:

  经销商两大功能:营销和服务

  作为代理商,我们现在做的就是两件事情:营销和服务。

  营销在未来一定被弱化,我们把服务作为企业未来发展的核心。在服务这块,我们在未来 0.5-1 年内,会把服务板块单独列出来,成立一家服务公司,这是我们战略上的一个思考。

  目前在服务的手段上,比如说成品,我们会有一些上门保养的服务,这是每年都必须做的,同时做一些重大节日会员的管理再配送;定制的话,目前主要集中在安装,我们主抓一次通过率,客户满意度等。

  接下来,我们也会尝试免费服务。通过服务营销,我们也想从家具建材跨出去,做大消费。譬如说吃的方面,未来能不能有能力去解决?行的方面,能不能解决?

  家居做一个入口,如果在有机会的情况下,我们在今明年也要做尝试。因为消费者把最重要的家具定制交给我们了,这种信赖度是远远高于吃、穿、行,所以有了这样的信任,信赖,为什么我们不能把它扩充做得更好?

  我们在想这个问题的时候,会考虑两个方面:第一我们专不专业,第二我们对资源的整合能力够不够强。

  人才引进三板斧:待遇、服务、合伙人制度

  我们对行业的认可和布局,导致我们对人才的需求量非常大。我们在 2015-2017 年,引进了很多行业的优秀人才。

  在人才的引进过程中,我们一直在思考两个方面的问题,一是引进的人才,他需要完成的历史使命是什么?我认为是支撑企业快速扩张。第二点,他应该带领企业的员工去成长,这是至关重要的。

广州建众常务副总裁屈凡军先生(左),吉林尚品世纪董事长胡远烈先生(右)

  在人才引进类型上,我们分三类:一是管理型的,比如我们引进的各个板块的负责人;二是品牌负责人;三是设计和培训这个板块的人才。

  为了更好的引进人才,让人才从广州、深圳等发达城市来到长春。我们会从几个方面考虑,第一是收入,他一定要比发达城市的收入高,至少高出 30%-50%。第二是提供服务,他来公司以后,我们会从住、行方面提供方便。第三,我认为最重要的是把人才转化为合伙人,把优秀的、跟我们融合得比较好的这部分人留下来,让他变成我们的合伙人,给他分红,让他有超出期望的一部分的收入。

  在带领企业员工快速成长上,我们尝试在品牌经理的位置上,从自己员工当中找出比较优秀的人,愿意跟企业长期发展,通过跟外招人才学习好的模式、营销方法、落地方法,从他们身上学到比较优秀的经验。

  未来尚品世纪既要向外部引进人才,同时我们也要在企业当中培养起一批优秀的人才,来支撑企业更高速的发展。

  门店管理模式:多功能店、阿米巴组织

  门店作为我们企业最小的单位,同时又是最大的平台,我们把所有体系全部下放到门店里面。比如市场的体系、营销的体系、线上的体系,把所有组织营销体系全部放到门店,让它变得最大。

  比如我们欧亚卖场的二店,有一个大店长,他下面分三个组长,每一组大概是 6 到 8 个人,每组由导购和设计组成。导购里面也有细分,门店的导购就接自然客流,小区导购就下小区,另外有人专门负责社群营销。

  比如说我门店的客流不足,线上的这部分它可能一周转下来,也就10-20 个,那我们在落地的过程当中,让他们在一起做。

  同时我们今年结合阿米巴的原则,在一家店里做尝试,将它变成1+N 的组织 , 把组织放到门店里面去,发现效果非常好。接下来,我们将加快速度,将现有门店全部转型,转型成阿米巴的组织,转型成具备所有功能的组织。

  经销商未来三大核心竞争力:规模、管理、团队

  我仍然看好这个行业,虽然 2018 年比较困难,但对我们来说正好是弯道超车的机会。大环境不好的情况下,对老客户的维系、会员机制管理、客户的满意度、安装、服务就做出了非常高的要求,在这些方面,我们可以做得更好。

  现在家居建材行业整体处在一个快速发展时期,在市场变化比较快的情况下,我们第一要做好企业快速扩张的准备,要成为一家比较大的企业。规模快速起来以后,才能去追求利润。当然一定要追求利润,因为这是根本。

  第二点,就是你在追求规模的过程当中,团队的管理要跟上来,在管理体系方面要下心思去琢磨,要真正的回到服务客户、成就员工上来。最重要的还是要回到员工这个板块来,只有团队好了,才能把企业做大。员工是企业的根本,是企业的未来。不仅要招到好的人才,还要培养好的人才。

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