如何避免陷入“CEO陷阱”

icon 2021-02-25 11:37:20
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摘要:CEO过去习惯于自己来驱动业务,包打天下,认为到了一定规模后,仍然要自己来驱动业务增长。CEO的这一理解,就是“CEO”陷阱,每一个人过去的认知,都可能是自己的陷阱,并且绝大部分情况都是,只有少部分人能够不断突破过去的经验所设置的陷阱,不断...

  01 重新定义组织:必须能够创造出属于未来的新型装修零售的公司组织

  早期,业务决定企业生存,所以CEO的精力都放在业务上,这是对的。古代农民起义,早期成功者都是那些能打的。早期创业开公司,创始人多数也都是业务型高手。

  CEO过去习惯于自己来驱动业务,包打天下,认为到了一定规模后,仍然要自己来驱动业务增长。CEO的这一理解,就是“CEO”陷阱,每一个人过去的认知,都可能是自己的陷阱,并且绝大部分情况都是,只有少部分人能够不断突破过去的经验所设置的陷阱,不断构建支撑扩大规模的组织能力,从而成长为更大的家装公司,当下做得特别好的公司,都是创始人突破了过去熟悉的对家装行业的认知陷阱。

  比如老牌装企业之峰成功开启整装变革,浙江圣都家装突破成长瓶颈,成都岚庭装饰逆势增长,广东靓家居不断试错成长,在我跟创始人交流的过程中,发现都是他们突破了对家装的传统认知,开启家装变革的新模型,从而带领公司往前突破的,都是他们突破了所谓的“CEO”陷阱,从而带动公司突破。

  过去装修公司扩张遇到瓶颈,组织瓶颈是一个核心问题,装修零售要在未来形成全国连锁型公司,必须建立适应这一结构的组织结构模式。

  建立组织体系,减少对关键人物的依赖性。对于整装公司的可扩展性,组织的扩张能力至关重要。

  曾鸣教授说,想要在未来激烈的竞争中脱颖而出的企业,必须能够创造出属于未来的新型组织。

  稻盛和夫创立的京瓷之所以强大,与京瓷实行的阿米巴模式有重大关系,既保证大公司的组织,又保证大公司组织下的灵活性与创造性。

  圣都甚至将组织能力的扩张,放到非常高的位置,成为公司可扩张的核心能力,组织能力体现在哪里呢?颜伟阳介绍,是集团管控加上事业部制,圣都现在有两百多个事业部。颜伟阳说,他为什么明年能同时开30家公司,其实要开100个都能开,这是圣都的组织模式决定的。公司目前分十个大区,下设200多个事业部,200多个事业部经理,未来就是200多个店总,圣都是事业部制,不带副职,是一个裂变式的组织模式,类似于阿米巴模式,这是圣都目前最核心的组织能力。

  强大的内控体系加上组织裂变模式支撑了圣都运营,能开、能管、能收,这是圣都最主要的核心。

  岚庭装饰为了组织的扩张,专门建立组织支撑系统,目的就是为了减少对门店总经理的依赖,让一个中等资质的总经理,在岚庭装饰的体系下也能做出一流的成绩,也从而成为优秀的经营者. 我跟岚庭装饰董事长江涛交流时,他说,“现在我们准备把我们体系的那些标准,包括总经理的管理标准,全部复制到我们地级市的总经理身上,让他工作简化。就是他只需做好团队的组织能力,就是能不能组织一批人来干活。第二个是执行下去”。

  02 更大的装修零售,就是更大的物种,必须拥抱更高层级的组织

  为什么很多公司做到一定规模,规模上去,公司倒下。苹果装饰号称做到60个亿,几乎一夜之间覆没,北京好几个装饰公司,做到十几二十亿,也在短时间内崩盘,还有像天地合,旭日装饰等,为什么会这样?我们常规分析就是资金链断裂,这当然也算是一个答案,但是,有没有更深层的答案。

  科学家做了一个实验,将一个人体石膏雕像同比放大十倍,你猜结果如何?结果当然是轰然倒下。为什么十倍小的雕像能够站立,十倍大的雕像却轰然倒塌?

  如果你学过几何学,就知道,当雕像的高度增长至原来的10倍时,那么他的体积和重量将会是原来的1000倍,而他的承受力只会是原来的100倍,也就是说,他要用100倍的力量去承受1000倍的重量,结果可想而知。

  改变一个要素的大小,就会改变其他相关要素,否则系统就会崩溃

  要么做大成为新物种,要么做大即崩溃!

  万物同理,要么做大成为新物种,要么做大即崩溃。你不能将同比增大10000倍重量的老鼠称为老鼠,它要么是大象,要么是别的物种,如果它还是老鼠,那么这个老鼠是不存在的。

  所以对于企业而言,20亿的企业,不是两个10亿企业的相加,或者两个10亿企业的2倍,20亿的企业就是20亿的企业,相对于10亿企业而言,他就是一个新的物种。 必须用20亿规模的企业组织模式去运营,才能让这个20亿的企业存在下去。过去我们企业家,很多时候做大企业,但并没有做好做大企业的准备,结果企业做大,当然就要倒啊,才华撑不起野心嘛。

  其中很关键的是,企业没有建立支撑规模公司的组织能力。

  支撑规模扩大的装修公司,需要有适应的组织形式和组织能力。

  03 一个200人以上的装修零售公司,CEO80%以上的时间要放在组织建设上

  组织建设是一把手工程,那么,CEO思考组织问题思考什么?

  第一是愿景。从公司的组织角度而言,CEO及决策层必须构思好公司愿景,公司为何存在。也就是说,公司必须要有大目标,大义名分。这是形成更大公司组织一定要有的共识,没有大义名分的公司,都不会形成伟大的组织。并不是说小公司就不要愿景,有愿景的小公司最终都会成为优质的公司。

  公司的组织建设,最终是围绕愿景展开的。

  第二是岗位效率。1999年,IBM辅导华为梳理集成产品开发流程.,IBM专家要求华为研发人员对业务流程的“活动”进行分解,华为研发人员提供了12项活动,包括需求,概念,产品初步设计等。但IBM专家认为,这是12个阶段,而非活动,还要继续细分。随后,华为研发人员提交了200多项活动,,IBM专家仍然不满意,认为这不是活动,而是任务,是对研发子任务的描述,还没细化到活动。于是华为研发人员与IBM专家一起工作,花了很长时间对业务流程进行深入分析,最终识别出2000多项“活动”,然后在此基础上再进行组合与再设计,最终研发周期大幅缩短。

  家装公司链条很长,如何在公司针对每一个岗位,设置好岗位,提升岗位的效率?

  第三是流程效率。岗位与岗位链接的效率,就是流程效率。公司规模小时,通过人的传导,就很容易实现流程的传导,但当公司变大时,就需要建立更优的流程,来实现整个组织的高效率。在家装行业,因为流程长,衔接环节多,流程不畅,效率是很低的,导致很多公司30%以上的毛利,居然也不挣钱,所以未来的家装公司,必须提升流程效率,向效率要利润,这里面有很大的改善空间,需要企业去深入探究。

  第四是组织架构效率。本质上是决策效率,由于家装公司规模变大后,特别是一旦成立分部,效率就大幅降低,从而容易产生总部盈利,分部亏损,最终拖垮整个公司。这一点,成都岚庭装饰的总部赋能组织以及一系列制度安排,就解决了这个问题。

  如何设计层级,如何设计分部,如何设计加盟连锁组织模式,是商业模式能否落地的组织要素支撑。

  组织要素不是一成不变,必须根据业务变化,调整相应的组织结构。阿米巴模式的核心,就是根据业务,不断调整阿米巴的组成,分化或者组合。

  第五是信息化系统效率。过去,是公司利用信息化系统提高效率,未来,是信息化系统赋能组织,从而提升效率。这两种看法,看起来好像说的是一个问题,其实,是系统在组织中扮演了新的角色,过去从辅助角色,变成驱动角色与赋能角色。比如说过去,家装公司每一个环节都可以利用信息化能力,来提高相应环节的效率。在岚庭装饰信息化系统中,每一个环节如果没有通过,整个系统的业务就无法推进,反过来就引导这个环节的人员必须完成本环节的工作。整个系统中,相关人员都能看到相关环节的状态,你不做,别人就做不了,你是不是有点负罪感?所以过去需要领导分配任务,需要频繁沟通,现在在系统中完成,于是对领导能力的要求大幅降低,系统就扮演了驱动者角色。

  第六是领导力效率。企业的持续创新力,还是由领导力驱动的。每一个阶段的组织,都只能适应一定规模的公司,规模扩大,需要组织能力的进化,最后需要领导能力的推动。

  04 每个人都会高估自己在业务上的重要性,同时严重低估自己在组织上的重要性

  企业规模不同,物种不同,过去单凭CEO就能驱动公司成长,现在发现不能了,业务不确定性大幅加大,企业到了必须凭借组织驱动成长的阶段,如果到200人的规模,营收过亿的家装公司,还没有构建高效的组织驱动能力,成长基本是不可能的。

  中国历史上,很多起义军当初凭起义头领的勇猛,多能称雄一时,但没有正规化的起义军,要么被镇压,要么毁于自己。虽然正规化的起义军不一定能走到最后,但没有正规化,没有真正组织起来的义军却也从来没有最后成功的先例。

  行业中有的CEO,经常以督战一线市场为荣,但我们可以做一个假设,他到现场和不到现场对于订单有没有影响,估计他去与不去,对销售是没有什么影响的。如果他把精力花在建设强大的组织能力上,用组织能力驱动业务能力,可能既带来良将如云的业务团队,又能带来好业绩。当然,这么说,并不是说CEO要脱离一线市场,反倒CEO要建立一线市场的快速反馈机制。

  所以此时的CEO,不要高估自己在业务上的重要性,从而严重低估自己在组织上面的重要性。

  (来源:未来家居研究)

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