东易日盛刘勇：双轮驱动优化家装战略整合

摘要：作为中国家装第一股的东易日盛集团，在17年的发展历程中始终坚持以客户为本，致力于为精英阶层提供真正“高品质完整家居解决方案”，引领客户步入拥有先进生活方式的高品位家居生活。

  作为中国家装第一股的东易日盛集团，一直以为都是中国新家居文化的倡导者，在17年的发展历程中始终坚持以客户为本，致力于为精英阶层提供真正“高品质完整家居解决方案”，引领客户步入拥有先进生活方式的高品位家居生活。如今，在互联网对传统市场的冲击下，作为国内家装领域第一品牌的东易日盛也在思考着家装行业的未来。

     2014年9月，我们有幸采访到东易日盛集团副总裁刘勇先生，作为一名业内有着10余载的家装企业管理经验的资深人士，他洞悉市场，擅长对行业趋势进行判断。今天刘总将深度剖析东易集团的战略整合规划，让我们一起关注本期采访嘉宾-东易日盛集团副总裁刘勇先生。

东易日盛集团副总裁 刘勇

  记者： 刘总您好，请问东易集团8-09会议确立的“双轮驱动战略”具体构想是什么？有何重大的目的和意义？

  刘总：作为国内家装领域最受欢迎的第一品牌和家装领域成功上市第一股，东易集团承载着家装行业的辉煌与梦想。在集团大的战略规划指引和资本市场的需求下，东易集团制定的双轮驱动战略是指实业驱动加资本运作的双轮齐驱战略，实干兴企、精耕细作是集团长期以来秉承的优良传统，并为企业形成强大的运营管控体系。随着互联网经济的迅速发展、O2O模式对家装行业的冲击，市场环境也日趋复杂，集团原有的业务主体也在不断调整变化，比如对精装和住宅的高端设计领域的整合，B2c向B2B领域的跨界整合等，资本的介入会使企业更加如虎添翼把握战机。两轮驱动合二为一才符合我们在住宅装饰领域大的战略格局。

  记者：请问成立东易集团旗下的文景易盛投资有限公司对集团“双轮驱动”战略的重大意义是什么？

  刘总：其实集团在很多年前就开始从事对上游实业和产业链的一些整合，但是没有成立专业的投资公司来做。另外家居行业本身属于资源极其分散的行业，缺少规模型企业。东易作为行业的领军企业，本身也应该实现对行业的整合，提升产业的集中度和标准，文景易盛投资有限公司的成立正是东易日盛的行业整合使命所在。日后，文景易盛会在集团资本轮中担任重要角色，它承载着培育产业集群，创造新商业模式的重任，是集团未来的另一个利润中心。其主要投资方向是围绕主营业务的产业链上下游进行投资，为主营业务服务，帮助公司在家居领域做大做强。未来，随着该公司业务的扩展，其所涉猎的业务范围会逐渐拓展，包括产业基金、金融投资，互联网金融，电子商务平台等等。作为投资平台，拓展业务也是为了更好实现它与传统业务的区隔，投资平台下辖的新业务拓展如互联网业务的开拓很难在传统平台下发展，这样的格局更有利于专业人才的引进与产业定位。文景易盛代表的是集团在业务领域还有价值链整合的领域，以及超出家居行业的其他领域，具有重大战略意义。

  记者：请问翱翔计划对于高端人才的引进与集团其它人才计划有何区别？翱翔计划的具体要求是什么？

  刘总：目前，我们在做“有愿景、有目标、有时间、有计划”的整体战略规划，这些都属于集团战略顶层设计范畴。顶层战略设计确定之后，未来的核心工作就是如何去落地实施。

  实际上，战略落实需要做很多的细化工作，我们每个子公司都有各具特色的商业模式，每一个商业模式里面都有各自的价值链组成，而每个价值链都需要有对应的构建能力。在这些构建能力上，我们要规划出在每个阶段要达到的不同目标，比如三年的目标就需要在三年内构建出对应的能力，只有依靠这些能力才能保障各自战略目标的完成。因此，在这些环节能力的构建和改善过程中就会涉及到人才缺口、体系缺口和资源缺口，某个能力需要完善，就需要有相关能力的人才补充进来。

  猎鹰计划正是依据集团战略细分管理原则，精准地定位抓取战略所需要的专业性人才，与我们的战略架构落地需要实现无缝对接。虽然各个能力点是分散的，但如果可以把人才资源与特色精准的统筹，我们就会形成一个真正意义上的能力体系来支撑集团战略的落地，这也是猎鹰计划区别于其他人才计划的关键所在。

  记者：请问近年来东易在对满足市场客户需求，提升产品的创新方面都做了哪些举措？

  刘总：目前我们在家居领域将客户群体细分为高端型客户、改善型客户和刚需型客户，东易日盛的产品创新也是紧密围绕这三个层面的客户群体需求展开。

  针对高端群体客户而言，其特点是高度个性化的生活方式，对住宅功能和风格的定义有明确的要求。相对应的，高端业务呈现出来的专业性诉求程度也是非常高的。东易为高端客群定制的产品线称为“睿筑”。在价格、风格和功能这三个基本诉求中，高端人士会偏重于风格和丰富的功能。通过客户数据调查分析，在这个群体中，假设一个居家所涵盖的使用功能有52项，那么这些客户的需求甚至会等于大于这个数量，从而表现出其更具个性化的功能诉求。服务于此群体的主案设计师不仅需要考虑平面布局、实用性和整体的风格定义，还要落实到机电、影音和智能系统的实施路径，将专业性的细分设置组合在一起，以此为基础进一步深化各专业的设计内容。所以，高端群体的设计是方案设计加各专业细分的深化设计的组合。

  针对改善型客户群体而言，改善型设计产品是指我们其中一个品类业务“A6L”，定位是偏重改善型住宅客户的个性化需求。这类客户群对生活空间有独到的理解，居住的空间多以平层住宅或是经济型别墅为主。对住宅环境功能性的要求非常明确，如若前面提到的举例52项使用功能，这个客户群体中大约会涉及到30-40项。因此，这一群体更多偏重功能、风格设计、材质的组合以及产品的性价比。

  针对刚需型客户群体需求，产品设计定位是指我们的“速美集家”业务，这一客户群体对产品价格敏感性很高，实用性占据消费主导。集团的产品设计我们定义为“标准化”，即模块化。我们采用标准化集成组装生产的模式降低成本和提升效率，向刚需客户提供性价比最优的适用性产品。这块业务在未来的家居领域覆盖面将会非常之大。

  从三种产品设计的结构来看，高端产品设计较为复杂和专业；中端产品设计贴近人性与功能；经济型产品设计则是标准化价格功能的组合。

  记者：东易集团认为未来的家装市场将会出现哪些趋势？ 对于家装企业来说有哪些机遇和挑战？

  刘总：未来家装市场会出现两种趋势：一是标准化，即设计后台化；二是个性化，即设计师去业务化，转向服务的环节。未来的装饰公司要改革传统的市场战略模式，利用新媒体，将突显出通过互联网解决流量问题的态势。

  随着国家GDP的增速放缓，宏观调控政策下的地产拐点的即将到来，国内家装市场靠新增住宅小区的发展也达到了一个高点。我个人认为这也同时是一个家装市场的转折点。因为高峰建设、商品房开工面积大的现象在未来是下降趋势，而保障性住房的增量应该会持续。在北京、深圳这样的成熟市场，二手房也就是存量房的交易将逐渐超过增量房。当存量大于增量时，客户群体包括业务产品就会发生变化。在三、四线城市，楼盘建设过程中留下了许多增量中的存量，这部分市场是很突出的。针对这部分市场，在我们A6L业务层级对应的策略叫做“业务下沉”，从主营的二线城市下沉到三、四线城市，来服务这部分增量中的存量客户。

  经济发展水平与城市消费偏好不同，未来装修市场应对战略必然也有不同。家装行业未来的引流一定要通过互联网来聚集这些分散的客户，将他们引流到线下与我们互动。目前整个家装的中高端市场在国家反腐打击炫耀性消费的形式下已经在慢慢回归理性。现有市场战略的重组与调整是家装企业面临的挑战，更是机遇，能否占领市场关键在于路径。

  记者：家装市场在不断发展变化，如今移动营销、O2O模式也开始影响家装市场，东易在市场转型与创新方面有何计划？

  刘总：在多维新媒体时代，互联网会对家居行业产生聚客、引流的积极影响，部分实现客户线上体验功能。但是家居行业最重要的环节是要解决线下问题，包括线下体验、增值服务、售后以及供应链，这些是我们的核心竞争力。

  随着电子商务平台的不断成熟与网上装修市场的形成，将客户体验的方式与市场接轨，做好线上线下的交互融合，这是我们在B2C上的战略布局。在B2B住宅装饰领域方面，精装房的住宅设计，施工管理、木制品和其他物品的供应，这些都是我们在价值链里所涵盖的范围，我们会持续去占有这块市场份额。另外，保障性住房市场全年大概有2800亿，这也是我们需要进行资源重组和能力构建的目标市场。

  面向市场，未来东易日盛将采取积极的战略，要做整合价值链的公司，单纯做家装的公司以后可能不会再有市场。将互联网作为一个平台，用精细化的管理和价值链整合做运营的公司会成为趋势。我们也看到，随着互联网由PC端向移动端转变，标准化有利于可以整合建材、装饰、家居和家电这四个行业，通过前端研发的设计产品把整家模式导入，利用集中采购供应链的优势把高性价比的“家产品”打包销售给客户，这在市场上是非常明显的优势。这个过程看似简单，所见即所得，但在实操中需要在供应链、劳务资源和信息数据整合上做足功夫。我个人判断，未来有竞争力的企业都应具有互联网思维，拥有线上软件开发与线下交互使用推广能力。一个具备科技化的价值链整合能力的企业才能在未来市场上占有一席之地，这也是东易日盛集团战略的核心目标。

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