直播：2012年家具行业电商战略发布会

摘要：　为了更好的探索区域家具电商模式，非可居品(www.phocl.com)将与三家国内知名家具品牌商搭建电商战略合作伙伴关系，双方定于2012年5月8日下午在深圳举行盛大新闻发布会，同时举行掌上明珠 酷漫居、利豪深圳地区网络经销商签约仪式，正...

　　为什么我们有万亿的行业，电子商务从07年到现在我们只做了刚刚过百亿？原因在哪里，是我们的模式有问题还是我们的产品有问题，还是我们其他的环节有问题？我们必须要来进行思考。在经过我们跟很多企业的交流沟通之后，以及我们自身的总结之后，我们认为为什么我们的行业在网上没有大发展，原因有三个。第一个首先我们目前在网上所销售的产品大多数来源于我们的小规模家具制造企业，我们讲的像沙集这种模式，或者家具作坊。大多数的产品没有持续性的品质保证，这是我们这个渠道现在存在的一个问题。第二个，我们缺乏相当的体验，包括我们现在传统的企业和品牌进入互联网之后，我们目前用的都是跟我们线下渠道不同的产品，重新设计的产品，这些重新设计的产品是没有任何的体验作为依托的，但是家具电子商务少了体验他的后果是什么？少了体验你也可以卖，那你只能以低价的方式销售。还有，最重要的是你的客单价会非常低，因为消费者不会整个空间地去购买，他只是去补充性地选择一些家具产品进来，客单价低直接造成我们的企业在电子商务的经营方面会直接亏损，因为我们的物流成本，分给经销商的物流配送成本，分给淘宝的佣金以及养我们的团队，所有的费用我们都赚钱不到。第三个问题我们当时认为做电子商务唯一瓶颈的问题，最后一公里的送装与售后服务体系没有，截至到目前连我们国家最牛的物流公司包括德邦都没有解决我们家具品类的最后一公里的送装同步的问题。

　　有这么多的问题才导致了今天这个网络我们做了很长的时间，但是我们的规模一直不能爆发式地增长，不能像图书品类、不能像服装品类，不能像其他的3C品类这样爆发式的增长，我们的总结原因是在这里。

　　这是我们目前的持续经营的电子商务的一些模式和现状，接下来我们重点讲一下我们现在目前的品牌型家具企业的电商现状与模式，这里面我们讲到有三个模式。第一个模式也就是我们现在所标榜的，行业里面大家都学习的老大哥曲美和喜梦宝，这里头以曲美和喜梦宝等品牌为代表的通过自建网络销售部门，再开始建设一个独立商城，最终再入住第三方天猫、京东等等的商城，他们是这样的模式。这个模式他也有他的好处，因为我们的企业有庞大的线下体系支撑，我们很多的企业在讲电子商务的障碍的时候都讲到曲美，我们说曲美为什么能走得好，其实在我们看来曲美也是没有根本性地解决家具电子商务的核心问题，目前的增长也只是随着互联网电子商务大浪潮的自然增长，没有根本性的爆发式的增长。曲美目前的做法，他们通过设计合理的分利模式，利用线下的经销商体系提供体验、送装和售后服务模式，但是在这里面我们要强调的是，我们所用到的产品跟我们线下的完全不同，是隔离开的。也就是说我们讲曲美的模式，如果这样做下去会直接导致他的品牌分裂，为什么？因为线下我们假设他所有的门店放的东西都是6千块钱一个套房的，但是线上卖的全部都是2、3千块钱。曲美有没有这么长的价值消费线去做？消费者也会判断的。同样我们很多的经销商也开始有了一些负面的情绪，虽然曲美去年下半年专门做了一场经销商的电子商务的培训，但是据我们所了解还是没有解决核心的问题。

　　第二个模式谈到了左右，两家沙发的巨头，以顾家左右等品牌为代表的雇佣第三方代运营机构，直接入驻天猫，直接进入第三方的平台。同样的最后怎么办？通过设计合理的分利模式，利用原有的线下经销商提供体验、送装和售后服务模式。去年顾家团有一个不错的成绩，相对来讲是做得成功的。但是这种模式会有一个致命的缺陷，跟曲美09年做“曲亿团”的时候说一个月可以卖1个亿，30天有1万张的订单，为什么09年做的这么成功的市场动作和行为，为什么2010年没有继续，2011年还是没有继续？反而是我们刚刚进入电子商务的顾家在2011年玩了一把顾家团，我可以很负责任地说顾家在2012年绝对不会再在淘宝上有这样的行为，原因对他的线下冲击相当地大，经销商的怨言是相当地大，而且他所谓的线上创造的这些销售额其实大部分是从左口袋到右口袋，我们认为这样做也不是一个可持续经营的电子商务的模式。

　　第三个以兴利、华源轩这些品牌为代表，也就是自建一个网络销售部门，他们少了一个环节，就是我不建我自己的平台，我直接进驻，据我们的了解华源轩的这个部门似乎面临解散的风险，跟陈总沟通的过程当中也表示出了很难再继续经营，我们去年做淘宝的时候心情跟他们是一样的，所以他讲的时候我们很能理解。

　　他们都是用这样的模式团结我们的线下来做这件事情。我们认为这种做法会有隐性的成本，也会有潜在的风险，以及最重要的是他不可持续经营，仅仅的通过这个渠道卖一点货而已，这是我想解决不了我们企业电子商务的核心问题。

　　第四个，以德胜、掌上明珠、利豪这几个品牌为代表的也是成立专门的销售部门，不借用第三方的力量，但是在这里发现了一个有趣的现象，他们在经营淘宝的时候都注册了新的品牌，比如德胜注册了新的维恩品牌，我们的掌上明珠有一个N+1的品牌，我们的利豪有一个C2C，从产品上完全跟我们的线下区隔，但是同样也是进第三方的商城，也是利用我们经销商做一些相关的工作。

　　等等这些模式和行为我们认为有他的可取之处，因为在企业不懂电子商务的时候，我们一定是从点上面去尘世。但是当我们做了1―2年的时候，我们必须得重新思考我们要不要把电子商务定为我们企业的战略来进行持续经营。

　　做完这些之活，我们现在所有的品牌型企业做完这一轮电子商务之后，遇到了太多的困惑，从今年春节以后我们走了大概22家企业，全部是跟企业老板和企业的核心经营团队进行沟通，也就是说让他们回顾了一年多来他们的电子商务的经营的行为，我们在这里讲几个困惑，不知道能不能引起共鸣，这是从我们的角度总结的。

　　首先第一个品牌的体系困惑，第一开始如果我们用旧的品牌我们的品牌会逐步分裂，但是使用原有的品牌我们的品牌会分裂，但是使用新的品牌我们这个品牌没有任何的背书，在互联网市场就相当于是一个刚开门的家具工厂，你要解决招商、要解决流量、要解决一切的问题，这个道路很漫长，这个模式有点像我们去年做非可居品，只不过我们没有进淘宝，那是相当地痛苦。

　　第二是产品体系的困惑，如果我们用原有的产品，我们跟线下的冲突这无疑的，但是开发新的产品像华源轩开发了很多的新产品，这些产品有研发成本，最要命的是这些产品短期之内还难能量产，但是因为你要做淘宝你要有服务承诺，你要按淘宝的规则玩，你又得备大量的库存，得不偿失。

　　第三是我们的价格体系困惑，如果用我们的原有的线下渠道的价格出现一个问题就是价格不统一，但是如果我们要线上统一价格来卖，我们的经销商是绝对反对的，因为他丧失了他经营的定价的自主权，经销商最核心的一个利益。

　　第四个是物流配送的困惑，使用我们现有的经销商渠道做配送，我们的成本计高，因为我们是一个求着经销商做这个服务的姿态，让他来迎合我们的电子商务的，所以经销商会漫天要价，这个配送的比例、配送成本绝对是居高不下的。我们利用第三方的配送，有一些这样的公司可以做这样的一些行为，但是他们的服务是没有持续性保障的，所以对于我们卖出去的货最后又有一个差评的原因，大多数都来源于我们的物流。

　　第五个是我们的利益分配困惑，我们经销商区域定价和企业统一定价很难达成利益共识，在这个时候大家都困惑了，要不然停下来不做了，要不就按我们的既定思路强行地走下去，但是大家心里是不服气的。

　　最重要的是网络推广的困惑，我们的网络营销之痛无从下手，在我们投放了巨额网络广告后效果是难以量化，这些都是我们现在所做的这些模式我们遇到的困惑。

　　在这些困惑的基础上，在深圳地区我们实践的基础上，我们提出了一个新的模式，我们针对的企业是什么呢？是以品牌型企业这样的一个模式，我们总结为是品牌型企业的电商模式。这个模式其实用一句话就可以概括，就是以区域经销商利益我为中心的企业电子商务战略。

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