在Costco读懂家居圈的未来

icon 2019-09-04 10:46:23
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摘要:如果对Costco的认识,仅仅停留在蜂拥而至的购物人群,或是名创优品的叶国富、小米的雷军和拼多多的黄峥都争相点赞,那是Costco的一种失败。

  

    当下,家居圈正处于一个低潮期,市场需求的萎缩、流量的消退,成了摆在大家面前的共同难题。

  家居市场的天变了——当然,变天的不仅是家居市场。那么,更紧要的任务,是如何从Costco的火爆背后,读出家居圈未来的前景?

  -1-

  赚钱的逻辑变了

  从卖货到经营人

  大体上,你可以认为Costco是一家零售企业,尽管,他们连汽车和汽油都卖。

  从赚钱的逻辑来看,零售业赚钱的核心,简单来说,就3个字:赚差价。进货价与零售价之间的差价,就是零售企业的生存空间。

  沃尔玛如此,家乐福如此,你能看到的绝大多数商店,无不如此。

  但Costco不是。Costco所有商品的毛利率,都控制在7%到14%之间,毛利率超过14%,需要上报CEO经董事会批准。

  对比一下国内零售企业,永辉2018年的综合毛利率为22.15%,高鑫零售为24.79%。换句话说,Costco毛利率,扣除交税等成本,纯利润几乎为0。

  那么,他们的利润从哪里来?Costco一年31亿美元的纯利润,全部来自会员费。

  收会员费并不是商业创新,但很少有人做到像Costco一样,为了赚会员费而去构建一个庞大的、不赚钱的零售帝国——这就是本质区别。

  亚马逊的创始人贝佐斯说:“零售商分为两种:一种是想方设法多赚钱;一种是想法设法让顾客省钱。”

  贝佐斯还说,这是他一次在星巴克偶遇Costco的CEO西格尔后学到的商业智慧。而要做到后一种境界,核心问题是解决用户的忠诚度问题。

  Costco的做法是:彻底站在会员这一边!

  西格尔告诉贝佐斯:Costco本质上是会员的代理人,帮助用户精选货品,向供应商争取最优惠的价格,并谋求各种专属的福利。

  所以,在Costco,卖货的目的不是为赚钱,而是为了服务会员。

  用不赚钱(当然也基本不亏钱)的业务服务会员,真正帮助会员省心、省力、省钱、省时间,会员就会觉得交那点会员费是值得的,从而也解决了用户忠诚度的问题。

  Costco这种做法,是一个根本的商业逻辑的变化:不再是从卖货里面赚差价,而是经营会员赚会员费——赚钱的着眼点,从卖货转向了经营人。

  -2-

  消费选择的逻辑变了

  从追求丰富到断舍离

  与Costco的扩张形成鲜明对比的,是大卖场在全球范围内的退缩和式微。

  在大卖场,因为要靠卖货赚差价,所以会尽可能多地陈列商品,以便“总有一款适合你”。但这样一来,也就极大地提高了消费者的选择成本。

  而在Costco,每各商品的品类只有两三种。沃尔玛的SKU超过了20000个,而Costco只有4000个左右。而且,Costco连汽车、汽油甚至棺材都卖。

  Costco能够最大限度地压缩SKU,是因为他们相信:这些由他们精挑细选出来的品类,是最符合目标用户需求的。

  雷军说,在Costco闭着眼睛买都不会买错。在加拿大也有种说法:假如你想要买一个东西,但是Costco没的卖,那说明你并不是真的需要这样东西。

  Costco就像是一个严苛的管家:帮你采购一切,以最少的商品类别和让你满足的价值感,来实现对你品质生活需求的近乎全覆盖。

  Costco的“断舍离”不仅表现在SKU上,更突出地表现在价格上。

  Costco要求供应商在价格上提供全球最低的价格。如果你的供货价不是最低的,那么你将无缘Costco的货架。

  因为价格纠纷,星巴克的董事长曾致电Costco的创始人詹姆斯辛内格质问:“你是价格警察吗?”詹姆斯辛内格回答:“是的。”

  当然,这一切的前提,首先都是基于对“人”也就是会员的“断舍离”。先用会员制筛选出一个特定的人群,然后才能有针对性地为这个人群匹配“对的货”。

  Costco并不像沃尔玛那样试图做所有人的生意。因为大众个性差异和喜好偏差太大了,如果去满足所有人的要求,成本必定会居高不下。

  为了明确会员的定位,Costco不惜将部分人拒之门外。

  比如说Costco提供无条件退货服务,一般情况下都比较宽松,但也会通过会员制拒绝一部分不受欢迎的人。

  曾经有人把买了 8 年的打印机拿回去退货。Costco的做法是,把他当年买打印机和墨盒的钱退了,同时,连当年的会员费也一起退了——你以后都不能再成为Costco的会员了。

  -3-

  从Costco的发展里

  看出家居业的启示

  Costco的发展,显示的不仅是零售业的变革,而是一种商业底层经营逻辑的变化。

  这种经营逻辑的变化,其实在家居圈同样表现得非常明显。

  近年来,从大家居到整装再到融入地产商提出的拎包入住,一个接一个的新概念的提出,底层逻辑上的主线,都是从过去单纯的“卖货”,上升到更高深层次的“经营人”。

  家居产品作为耐用消费品,其高单价、低频次、购买决策复杂的消费特征,和高度相关的消费需求——例如,买床的人大多数时候都要买床垫,决定了“经营人”是成本更低、收效更高的经营策略。

  所以,我们可以看到,几乎所有的头部家居企业,都在朝多品类甚至全品类的方向发展,定制家居高举大家居和整装的大旗,软体巨头顾家也刚发布了全品类策略。

  相应地,这些年,我们看到了太多单品类家居品牌的式微。因为单品类“卖货”的特征更加明显,在家居消费一体化的场景之下,无论是在用户的利益上,还是在经营成本上,都难有优势。

  当然,家居圈这种逻辑的变化,并不像Costco那么彻底。大多数时候,家居品牌“经营人”的目的,是为了更多地“卖货”。

  这就涉及到了家居业的销售流通环节。

  以红星、居然为主的家居大卖场,当年起家靠的就是“大”,同一品类,引进多个品牌竞争,是他们吸引消费者比价并提高场地租金的杀手锏。

  由此,家居门店的装修越来越富丽堂皇,商品的品类越来越琳琅满目,同时,商品的价格也离大多数消费者的预期越来越远,用户的选择成本越来越高,对家居大卖场也就越来越敬而远之……

  另一方面,一些企业和商家沉迷在“卖货”的思维里不能自拔,“目中无人”:卖家居时价格看人下菜,装修时增项层出不穷……

  基本上是做一单生意就坏了一片口碑,到最后流量彻底萎缩。

  Costco的新任总裁杰林奈克喜欢说:“我们以最低的价格销售高质量的东西。如果你尊重顾客及员工,好事就会降临于你。”

  这两年,家居的生意不好做。但是仔细想想,那些爆掉的企业,大多数都是“目中无人”,眼中只有“卖货”和自己利益的。(来源:  潜望大家居,作者:钱旺家)

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