家装企业阿米巴经营解读

icon 2020-04-09 10:39:00
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摘要:阿米巴经营的精髓就是以财务核算为基础,业务链上下游独立核算,形成供需关系。

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  新冠疫情对我们所有人来说,都是人生的一次考验,也是思索未来发展的机会,对人、对国家、对世界都是一样。而做为维系个人生存的基本社会经济单元——企业,责任就越发显得重要了。改变了我们以往粗放发展企业的观念,回归了企业对经营结果重要性的认识,而经营好企业也成为我们优先考虑的问题,只有这样我们才能抵抗住风险。

  说道我们家装行业,那么精细化管理也就变得越发重要了,以财务管理为基础的企业管理就显得尤为重要了,这篇文章我主要给大家提供一个,装企实现阿米巴经营的思路和实践方法。说道阿米巴经营我就不用赘述了,知道的你就好好看看这篇文章,一定会对你升级企业经营管理有所帮助。

  阿米巴经营的精髓就是以财务核算为基础,业务链上下游独立核算,形成供需关系,这样就解决了两个问题,第一、个人、组织在整个业务链的贡献大小一清二楚;第二、解决是对市场变化的敏感度问题。这两个问题解决了,那么企业经营脉络就变的极其清楚,赋予了企业自适应经营管理的能力,让经营结果变得清晰起来。要实现装企阿米巴经营要明白传统家装公司的两个链条,第一个服务链,即按服务客户的先后顺序排序,市场部——设计部——工程部,而其他诸如、材料、财务、人力行政等部门都是支持部门,不和客户直接发生关系。第二个链条。装企的价值链条,首先我们要明白哪个部门是企业利润来源的主体,也就是哪个部门是利润的来源地,其实这个确定的方法就是哪个部分负责签单,则这个部分就是利润的主体。传统家装公司价值链条上,设计部门就是利润的主体,我们称之为“利润中心”。而市场渠道部分只负责引流集客,那么他们负责的是到店成本,但是从产品角度上讲,这部分其实是不计入产品成本的,是营销推广费用支出,因此市场部分是“费用中心”。而后端的行政、财务支出部分,发生的本部门支出,也是不计入产品成本的,因此也是“费用中心”。而材料、工程部,既有部门的费用支出,也关系到材料用量、人工费合理支出等工作,而这些都和产品成本有关,因此我们称其为“成本中心”。明白了家装公司两个链条的特性及各部门的属性,那么关键的管理重点,或者KPI考核重点也就非常清楚了。

  通过服务链对各部门的责任的划分,就能清楚的知道,各部门需要做的工作,在结合价值链条关系,我们就可以清楚的知道传统家装公司阿米巴经营主体的核算方向,说的更简单一点就是设计部要向市场部门购买客源,向其他部门购买服务,这样部门之间的交易关系就建立起来,形成了最小核算单位,每个最小核算单元都有自己的经营目标。这就是阿米巴经营的实质。因此我们就能设定各部门的核算关系。

  第一、作为利润中心的设计部,直接可以看做是企业核算的中心,内部我们就需要细分每一个具体到人的核算体系,将他们的签单额,及给公司贡献的毛利润计算出来,每人因分担的集客、引流成本、及除了市场渠道部门外的公司固定费用、及变动费用,税金,最终给公司赚取的净利润,就能清晰的知道每个人贡献的金额,个人的贡献度一目了然,并且随时知道部门和个人的经营状况。

  外部而作为阿米巴经营和其他部门的核算指标,对市场渠道部门,可以采用签单提点模式和每单多少钱形式,本人考虑过认为签单后提点模式是最佳的核算方式,现阶段本人建议12%是比较合适的一个核算指标。而其他部门我们可以通过签单固定提成,购买服务。记住最终利润,设计部经营者一定要有利润分红,建议20%比较合适。

  在这里作为利润中心的设计部们,工作的重点是平衡优惠、销量及产品毛利率之间的关系,既保证签单率,又要保证签单毛利率,只有这样才能够真正的实现阿米巴经营。要实现这个目标,过程管控是最为重要的,而实现过程管控的核心就是,即时的毛利率计算能力,在半包公司这个非常容易,但是整装或者套餐公司就比价困难,这需要公司产品核算能力和财务管理能力。现在这已经不算困难了,市面上有信息系统已经解决。

  第二、渠道市场部门做为费用中心,通过内部核算,向设计部出售客源获取收入自负盈亏,成员的工资和提成及其他推广费用由自己解决。剩余部分做为部门利润,由部门经营者参与分红,而以签单后提点获取收入,就决定部门必须保证客源质量,深度参与对客户的服务。而对每一个进行核算,就将所有人员的利润贡献一清二楚。

  第三、工程部门作为成本中心,现阶段对工程部的核算,分成两部分,一、成本部分,即就是要不断优选工队,改变施工组织管理模式、采用新技术,提高施工效率,降低施工成本。二、费用部分,即通过提高效率减少支出,获得出售施工服务收入,实现最终经营结果。

  第四、材料部作为另一个成本中心,现阶段就是要优化供应链,降低采购成本,减少材料损耗,同时节约部门费用。将以上作为指标作为标准,出售服务获取收益,实现自负盈亏。(来源:深度家居企业研究)

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