大商访谈|尚品世纪胡远烈：经销商引才秘诀，待遇、服务、合伙人制

  前言：

  新技术与老产业融合，新模式与旧观念碰撞，新疆域突围传统边界，未来，家居建材行业大商将走向何方？

  在这行业转型期和裂变期，家居建材大商，应该如何颠覆传统思路、探索新增长模式、发掘新市场、把控未来的商业趋向？

  为了加强行业交流，共享行业智慧，树立行业标杆，提升行业实力。全国工商联家具装饰业商会、中国家博会、中国建博会、广州建众、中华建材网联袂发起成立“全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会”。

  全国工商联家具装饰业商会大商专业委员会、广州建众、中国家博会、中国建博会、新浪家居共同出品“标杆中国·模式力量——中国家居建材大商访谈录”，对行业内具有典型代表意义的经销商进行深度解读，探索经销商发展生态、经营模式、管理模式、营销模式、经营痛点、发展趋势等，探寻“大商成长之道”。

  《大商访谈》栏目组历时2个月，走访全国各地近20位家居建材行业大商，希望能找到他们成功背后的底层逻辑，给行业以启发与借鉴。访谈录完整内容将收录进《2018中国家居业大商白皮书》，并将在2018中国家居业大商财富论坛上向社会发布。

  对话嘉宾/广州建众常务副总裁 屈凡军

  记者、编辑整理/尹小珍

  一流的经销商建队伍，扩规模；二流的经销商做营销，搞策略；三流的经销商卖产品，拼价格。

  那么 ，经销商应该如何建团队，扩规模？

  近日，全国工商联家具装饰业商会大商专委会《大商访谈》栏目组专访了吉林尚品世纪董事长胡远烈先生，听胡远烈先生对人才引进、门店管理、营销和服务的看法。

  以下为胡远烈先生部分观点摘编：

  经销商两大功能：营销和服务

  作为代理商，我们现在做的就是两件事情：营销和服务。

  营销在未来一定被弱化，我们把服务作为企业未来发展的核心。在服务这块，我们在未来 0.5-1 年内，会把服务板块单独列出来，成立一家服务公司，这是我们战略上的一个思考。

  目前在服务的手段上，比如说成品，我们会有一些上门保养的服务，这是每年都必须做的，同时做一些重大节日会员的管理再配送；定制的话，目前主要集中在安装，我们主抓一次通过率，客户满意度等。

  接下来，我们也会尝试免费服务。通过服务营销，我们也想从家具建材跨出去，做大消费。譬如说吃的方面，未来能不能有能力去解决？行的方面，能不能解决？

  家居做一个入口，如果在有机会的情况下，我们在今明年也要做尝试。因为消费者把最重要的家具定制交给我们了，这种信赖度是远远高于吃、穿、行，所以有了这样的信任，信赖，为什么我们不能把它扩充做得更好？

  我们在想这个问题的时候，会考虑两个方面：第一我们专不专业，第二我们对资源的整合能力够不够强。

  人才引进三板斧：待遇、服务、合伙人制度

  我们对行业的认可和布局，导致我们对人才的需求量非常大。我们在 2015-2017 年，引进了很多行业的优秀人才。

  在人才的引进过程中，我们一直在思考两个方面的问题，一是引进的人才，他需要完成的历史使命是什么？我认为是支撑企业快速扩张。第二点，他应该带领企业的员工去成长，这是至关重要的。

广州建众常务副总裁屈凡军先生（左），吉林尚品世纪董事长胡远烈先生（右）

  在人才引进类型上，我们分三类：一是管理型的，比如我们引进的各个板块的负责人；二是品牌负责人；三是设计和培训这个板块的人才。

  为了更好的引进人才，让人才从广州、深圳等发达城市来到长春。我们会从几个方面考虑，第一是收入，他一定要比发达城市的收入高，至少高出 30%-50%。第二是提供服务，他来公司以后，我们会从住、行方面提供方便。第三，我认为最重要的是把人才转化为合伙人，把优秀的、跟我们融合得比较好的这部分人留下来，让他变成我们的合伙人，给他分红，让他有超出期望的一部分的收入。

  在带领企业员工快速成长上，我们尝试在品牌经理的位置上，从自己员工当中找出比较优秀的人，愿意跟企业长期发展，通过跟外招人才学习好的模式、营销方法、落地方法，从他们身上学到比较优秀的经验。

  未来尚品世纪既要向外部引进人才，同时我们也要在企业当中培养起一批优秀的人才，来支撑企业更高速的发展。

  门店管理模式：多功能店、阿米巴组织

  门店作为我们企业最小的单位，同时又是最大的平台，我们把所有体系全部下放到门店里面。比如市场的体系、营销的体系、线上的体系，把所有组织营销体系全部放到门店，让它变得最大。

  比如我们欧亚卖场的二店，有一个大店长，他下面分三个组长，每一组大概是 6 到 8 个人，每组由导购和设计组成。导购里面也有细分，门店的导购就接自然客流，小区导购就下小区，另外有人专门负责社群营销。

  比如说我门店的客流不足，线上的这部分它可能一周转下来，也就10-20 个，那我们在落地的过程当中，让他们在一起做。

  同时我们今年结合阿米巴的原则，在一家店里做尝试，将它变成1+N 的组织 , 把组织放到门店里面去，发现效果非常好。接下来，我们将加快速度，将现有门店全部转型，转型成阿米巴的组织，转型成具备所有功能的组织。

  经销商未来三大核心竞争力：规模、管理、团队

  我仍然看好这个行业，虽然 2018 年比较困难，但对我们来说正好是弯道超车的机会。大环境不好的情况下，对老客户的维系、会员机制管理、客户的满意度、安装、服务就做出了非常高的要求，在这些方面，我们可以做得更好。

  现在家居建材行业整体处在一个快速发展时期，在市场变化比较快的情况下，我们第一要做好企业快速扩张的准备，要成为一家比较大的企业。规模快速起来以后，才能去追求利润。当然一定要追求利润，因为这是根本。

  第二点，就是你在追求规模的过程当中，团队的管理要跟上来，在管理体系方面要下心思去琢磨，要真正的回到服务客户、成就员工上来。最重要的还是要回到员工这个板块来，只有团队好了，才能把企业做大。员工是企业的根本，是企业的未来。不仅要招到好的人才，还要培养好的人才。

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