中建总建筑师赵小均：智力型企业创新管理

　　主持人：我们感谢宋春华秘书长精彩演讲，他对我们国家的建国六十年来的建筑设计，以及今后的发展方向提出了非常独到的见解，对于中国建筑发展一定会有很大帮助。

　　下面我们请中国中建国家有限公司总经理，总建筑师赵小均先生给我们做学术演讲。他今天演讲的题目是智力型企业创新管理大家欢迎。

　　赵小均：这个题目很大，实际上我拿到公司其中一部分的创新内容给大家介绍一下，事实上还是渗透着所谓企业或者设计企业如何做到创新的一系列的内容。刚才听到宋部长的演讲，我感受很深。宋部长用非常条例的方式解读了我们中国建筑设计的六十年，非常理性，非常条例，同时充满深情，我作为晚辈能够感觉得到，这是作为前辈对我们后来者一个非常殷切的希望，这确实能够感到自己做的事情是非常有意义的，也是非常值得我们付出非常多的努力去谋求一些创新，谋求一些进步的，这实际上是一种责任和使命。

　　我个人来说，原来我是一个不折不扣建筑师，水立方之后进入到公司管理里面去，为什么有这个转变呢？就像刚才看到六十年有那么多伟大建筑，我想非常佩服这些建筑设计师，他们是非常厉害的。为什么呢？因为我们从业环境确实存在着很多不足的地方，只有很厉害的人心智非常强大的人，才能够在这样环境下做出那么多伟大的建筑来。这件事情我感受很深，作为一个好的建筑师，一定要有很好的专业水平，同时他要有非常大的一种执着。我有一个好处脸皮厚，当客户不满意这个设计，或者以前领导给我白脸的时候，我往往能够把它消化掉，我可以巧妙或者赖皮的办法把我想做的东西实践掉，这也是建筑师需要的素质。我觉得在座设计单位同仁来说，一定会有这个深切的感受，并不是每一个人有这样的勇气、胆量，或者胆子这么大，如果没有这些就不去创新了，或者说我们更多的人没有这些胆量，或者说不够这样一种层次或者水平的时候，我们怎么能够让创新产生更多，这是一个很好的命题，应该去解决，哪怕在这件事情有一点点进步，我们得到的局面可能会好一些，这是在2000年前后自己做设计师，我突然发现后面的事情是很值得思考和操作的。

　　在座的很多朋友们一定会听到过，设计公司很大，为什么要做很大，很大创新也好，技术进步也好，或者官僚体系一定会变成更加官僚，会有这样一些说法，我承认，因为公司大了会很官僚，但是这是一个过程。我不认为大跟创新之间是一个矛盾，事实上有很多世界上非常伟大的公司大的不得了，但是创新也不得了。我们现在用的电视、开的汽车都是人类创新产品，他们是怎么做到的，我曾经有一个很大的体会，世界500强有一个以创新为核心的公司，他有这样内部的管理规则，每年都要为创新，为研发投入大量的研发资金，比如说今年研发经理给你100万美元，你要去做，然后考核你的时候怎么考核你呢？我们很多人都想给了100万，我得干出事来，我成功才行，这100万花的得值，大家自然的一个想法，在这个公司里面有这样一个规定，你是来承担100万研发资金的经理，在年底的时候你不得小于一个比例，不得小于多少比例，你必须失败，他用这么一个办法，我不知道这个办法大家听了之后会有什么样反映，他想要一个什么东西用这个办法，告诉你失败率不得低于多少，我给你钱一定有30%给我打税票，为什么要这样做，他在做一件事情非常重要，告诉你整个公司全体员工在我这里创新是一件最重要的事情，犯错误是没有关系的，只要你有成功的那样一种渴望，这件事情对我们感触特别深，我觉得用企业管理的方式是可以去塑造我们那样的创新的发展局面，当发现这样的事情感觉无比兴奋，所以把自己的精力越来越放到这一层面的研究上。

　　在这给大家介绍一下我们公司专业化上面一些创新想法。我还是一个建筑师，后面一部分还是在专业化实践领域做了一些项目，有时间多讲一下，没有时间少讲一下，下面介绍一下CCDI做专业化做了一些什么。简单介绍一下我们公司，1994年创立到现在十五年，1997年以前苦苦经营，那时候入不敷出，1997年到2001年在深圳做了几个项目很有影响，所以基本上是一个事务所形态，基本成型了，也不错，行业里面对我们也都知道有这么一号人，一号公司，两三个人做设计还是不错的，类似于这样状态。到了2001到2003年做了股份制改造，在2000年以前是一个承包经营，股份制以后成了公司一部分股东，还有大股东是中建总公司，当有中建总公司大股东存在，实际上很有意思，这个公司很难按照合伙人事务所方式发展，这必然是企业的形态，这时候就确立了用企业化发展的设计公司的方向，2003年拿到了水立方这个项目，现在谋求公司企业化的办法，怎么样用企业方式促使建筑设计提升。真正做到这一点是05、06年酝酿，07年开始真正的启动，我们做了很多的动作，这个动作挺复杂的，也带来了很多的马上和困难，但是觉得做这个事很有意义，公司设计师每一个人都很厉害，不见得非要在一个公司生存。

　　设计公司规模化是一个新的做法，很多人不同意，我也不同意在原来运行方式下规模化一定不可能，我做设计，管一个设计所和设计公司到200人是一个极限，当我不能够看到每一个人基本工作状态的时候你对他的管理已经不行了，这时候发展再大会有合作人制方式或者企业方式，现在这样基本企业运行方式是从根本上制约公司的发展或者促使这个公司发展，市场上我们见到中国设计公司很多，真正有一个企业形态的确实是非常少，就算一个合伙人制也有很多方式方法，可以让合伙变得非常有效果，也可以让合伙变得非常没有效果，这是我们可以做的行业需要考虑的，是需要学习的知识，有的它可以做得更好。

　　专业化更容易理解了，这应该是我们两个努力的依托点。下面讲一讲水立方，水立方是促使我们做这件事情非常重要的契机。当时我们公司是非常弱小的公司，我们中标的时候甲方也幸运称我们是一帮民工，那时候公司是200人，做这么大项目真的非常感激北京政府，他会选择我们，这是需要付出勇气和风险的，我们做的也很卖力气，这样才能真正做好这个项目。做的过程当中发现水立方整个项目，操作的时候很小一部分是建筑创作的内容，更大一部分是做一种服务管理，水立方里面有二、三十家下游的顾问公司，膜要做，空调要做，风动试验到加拿大去做，所有这些工作都得我们来做，这是正常的，当时那个时期对于我们来说是比较新的课题，作为建筑师来说有没有能力管理这三十家顾问公司，这都是项目成功要素之一。如果很好创作型设计师做这些事情就亏了，但是这些事情也是很科学，很关键的，合在一起才是好的水立方，这是必要条件。所以会发现当公司没有规模，没有能力这个项目也根本做不到，没有很多人合作项目也根本做不到，一个小的事务所，这个项目根本做不到，而且你会做死，你知道我们水立方赔了多少钱，这个项目是赔钱的，但是我拿到设计费之外的价值没有办法统计的。我们做奥运项目得到综合价值最高的一定是我们，这个公司那么小怎么发展，吸引多少人才，建立多少技术、人才技术，这里面我们确实赚了很多。在这个过程中我们意识到城市建设对房子这件事情，建筑这个事情已经越来越复杂的，就像刚才宋部长讲的，技术、生态、节能，这些都是可以用盖房子行业不仅仅是建筑师的工作，它是一个技术集成，你做芯片，他做硬盘，都不是一个公司，合起来才叫电脑，集成这个事情并不是建筑师必修课，这已经是近二十年必然趋势。在国外有很多建筑师就是写信，实际上他把好多事情集在一起为甲方提供综合服务，这是我们应该做的，不仅仅是创作，创作必须通过这种手段才能实现，要不然总是觉得施工图不好，不是，不仅仅是图不好，而是整个服务做的不好，这是很重要的。

　　基于这样一种情况必须靠企业能力来做，靠个人的技术水平已经做不到了，所以认真的研究企业规律是我们建筑设计行业必然的课题，需要有人来付出精力，付出金钱，付出成本来做这个事情。为什么要做专业化呢？不用说，每件事情要做不好，你既然不能面面俱到，就把一个事情做好，专业化不是想做，而是被逼无奈做的，你不这样做就不能做到最好，这是不得为之的事情。专业化就是这么一个道理，为什么专业化，不得不为之，所以我们怎么样去做专业化，我们可以这么说，我们成立了很多事业部，专门做住宅的事业部，专门做体育的事业部，而且有的成功，有的不成功，这是事业部。

　　我们先做了体育事业部，水立方之后，水立方项目组最高峰的时候是100多人，当时新建和各地调过来的人组成非常好的队伍，之后在水立方状态下非常亢奋，充满激情，做的很开心，形成了很好的队伍，既有技术，又有氛围，之后拆散了就价值跟着人的散开就没有了，所以我们想把队伍保留下来，当时想干什么呢？我们光做体育吧，体育市场很好，我们开始做体育，05年一年赔了很多钱，因为光做水立方不具备说服力，你就做个水立方，你是偶然的，结果04、05年这个项目组做别的项目的时候赔了很多钱，我虽然是公司的股东，我直接来操作体育事业部同样是压力非常大，为什么呢？我们做住宅几个分公司做住宅共建很赚钱，但是人家总经理会说你不就是股东吗，我们挣很多钱让你去玩了，让你去糟蹋了，不直接跟我说，我站在人家的位置上也会这样想，我有压力。我又想想这件事情值得吗，值得，一定得做，而且事实证明我做成了，但是想一想因为我是股东，我才敢这样做，如果公司大了，我让一个员工，一个职业经理人来做就没有我这种蛮横，他是做不到的。那种氛围你就不可能保存下来，所以必须用规范的方式把这个东西，把企业家热情变成公司的规则，简单的说这几年我们就做这个事情。

　　有很多不成功的案例，我们就分析为什么体育事业部开始是赔本的，很有意思，刚开始组织一波人做专业化的时候一定会遇到问题，他不接受你，你拿不到活了，那一年我们投了十四个项目，没有中一个，这种情况下没有钱了，没有产值了，没有奖金了，是不是可以做住宅，我为了生存先做个住宅，然后做的写字楼可以养活自己了，最后发现你做住宅，他做体育专业化何在呢？当然有很幸运的，我这能力和市场碰好了就发展起来了，这是好的。

　　还有很多现象是不利于我们这样做的，行业里面的习惯，比如说设计师只会自己干，用别人去干，我小时候也是这样，年轻的时候也是这样，还不是自己干的，这是因为什么呢？不会管，不会做，不会把这样责任变成任务让别人完成，我负这个责任，如果会了管的事就多，在公司职位就高，大多数人只会做不会管，没有项目管理，只是所长说的算，院长说的算，其实项目是项目，组织是组织，这件事情是很深刻的，需要理解。我相信在座的我们这个行业的人对这件事情的理解一定是不太深的，在一个大院里面所长要比院长牛，院长要干什么事情看所长脸色，我相信在座的一定会有这个感觉，分析一下院长是什么呢？这个所长营业额百份之多少交给院长，院长百份之多少收这个钱的时候相当于什么角色，相当于税务局，他对所长要做的事情，因为这种经济关系是不可能把院里面意渗透到所里面去，当然还有一点能力，所长干不干我说的算，他还有一点控制力量，但是经济关系是没有的。

　　专业化不仅仅是一个技术的专长，光会做不行，你要有研发能力，你要组织好多资源，这里面会发现真正专业化包括所有的能力，你光会了客户知道你这50人会，中国那么多怎么让每一个客户知道，你要做很多努力，体育事业部刚开始的时候，我把自己称为体育设计伪专家，05、06年报刊杂志介绍体育设计资深专家，我出来发言前几天才学习，那天我见到孙教授，我说每次讲话都用你的文章和PPT，我其实真的不是。这是做什么呢？这不是做技术的推广，这是做我的体育事业部品牌和营销方面的工作。有了这个大家知道有这么一个公司做了这个事情，这是环节里面非常重要的，必须有人做，我现在跟他们坦白说我不是专家，我真的不是，但是这是必须的工作。

　　我理解产品应该是更加广泛的，某些作品是产品，为什么呢？一个艺术家画一个东西自己留着不能叫产品，但是我要画这个画流通、交换要满足别人意图，这时候就是产品。所以准确的说建筑应该是产品，但是产品是这样定义的，我觉得不用介意叫什么。我们用的汽车、电脑，其实很多品牌，比如说最近悍马这个事情，大家对产品、品牌这个事情有了理解了，腾中买了悍马买了什么，很多人理解买了悍马生产工厂，实际上不是，他就买了悍马两个字和其中一些专利技术，买了悍马销售合作，这就是品牌，这就是这个产品，对于这个产品在哪里生产，可以在中国生产，可以在澳洲生产，可以在美国本土生产，但是我有了这个产品要设计这个产品，比如说CCDI住宅设计或者体育设计客户需要不需要，我的能力是什么，我需要什么资源来满足能力，我要投资多少钱在什么时候可能见效，市场还有一些需要我研发的，需要我创新的吗？要拿钱促使这个事情发生，我理解这是产品责任。CCDI做事业部的时候告诉你可以给你投资，让你创新，这样的做法去做。有了这个还要有规模化保证，才是真正意义的规模化和专业化的合成，这是建筑设计，应该说以前不太有的操作方式，这个事情我相信不是唯一的，一定会有别的更或的办法做建筑设计，至少应该是一个组成部分，这是CCDI在探索的事情。

　　这样做需要改变很多东西，比如说成本计量方式，要量化一个投资，一个进步的时候，你一定要有钱的关系，钱的意识，所以成本的计量很重要。

　　形成了CCDI的组织设计，简单来说我们就是一个矩阵结构，这并不是什么新鲜的，在行业里面长期以来都是在探索，矩阵结构就是以我们的每一个住宅也好，共建也好这样的产品来表达的，这边就是区域公司，这代表一个一个设计团队，简单来说是这样。关于组织结构给大家讲可以讲两天，这个不太容易理解，我们用了大概接近两年半的时间在一点点摸索，基本上可以运转的。

　　CCDI这两年投入大量精力和成本做这样事情，在当前情况下寻找适合中国在规模设计公司的操作系统，其核心我们以最小的变化探索大型公司利益分配方式，目的是为了效率和技术的提升。这两年其实做了很多，我们成立了十一个事业部，这些事业部在建筑设计领域有这些，真正往下做做了很多项目，至少做到了一点，公司从原来四个分公司，这就意味这着四个增长点，到了一定程度发展会制约，当把事业部分开，我们的增长点一下子变得很多，所以才有这两年飞速发展。这是体育建筑，奥运会做了七个项目，今年做了几个省级体育中心，我们都在做，有一点也是很有意思，为什么这样操作会有力量呢？体育评标专家全国就这么几位，经常会参与各个项目的评标，他们也会烦我们，这个项目你们又来了，那个项目又来了，我们有中标也有落标的，这就是这种组织结构带来的，原来的学校艺术部门或者一个组织一个小团队做体育设计，这次投了标下次没有精力了，但是我们可以做到，是因为我们有体育设计核心团队，这个核心团队掌握体育基本的技术和专业化，但是当这个项目可以把公司其他的地方拿进来，其他地区人拿进来组成临时团队投这个标，是这样一个局面，所以在市场上出现很频繁，他会这样一种感觉，觉得这个公司怎么会是这样，其实是我们运作机制带来的局面，至少很快可以培养出这样业绩推广经验，我们确实做了很多。

　　办公的，酒店、住宅做了很多，在这里作为一个建筑师稍微给大家说一下，这是今年的全运会，济南体育中心我们在尝试的时候做的还是比想象的要好很多，还是挺满意的。这是当时的方案图，这个项目本身理解是这样的，从这个项目专业角度上来说并不是有多经济，这还是现代的手法，用的阵列的基本单元做一个复制，形成了这样一种韵律，这是典型现代主义做法，这和水立方和鸟巢是灵动、自由的，在计算机时代，信息时代那样审美取向不是一个时代的语言，但是这个项目做下来效果还是不错的，他的精美度很高，又有足够的文化上联系。这种方法实现出来还是可以接受的，而且确实也效果不错，当地市民对荷花、柳叶造型非常接受，因为他们能够把握住，这个阵列的基本形象是来自于柳叶的造型，然后用这样力学的方式很巧妙的实现出来了，所以现在效果还是不错的。

　　相对于这几个同时期的体育建筑，确实不是像鸟巢、水立方这样建筑，但是做到了确确实实挺有趣味的感觉。具体这些设计里面的方位不给大家详细讲了，这也是济南新老城区跨越发展启动点，带动这个片区极大的提升。它的两个轴都是对称的，人流和功能组织是体育专业化必须满足的，这些年来体育事业部在这方面滚瓜烂熟，非常快可以掌握非常清楚，他们可以到各个地方作为咨询方为体育建筑提供帮助。

　　这个项目非常值得给大家强调一下是从建筑到结构很好的结合，在六万人体育场里面，在一种全方位体育场馆设计里面用钢量是让人震惊了，目前这几年完成同样规模体育场里面造棚用钢量没有低于一万吨的，我们这个六万人体育场用钢量接近六千吨，这是非常少的，所有的事情是没有问题的，在技术上可以达到很高的好的层面。体育馆看上去圆圆的，我们用的是悬枝做法，全是用的拉力，这在国内来说直径最大的，用钢量一平米只有80公斤左右，也是非常少，这还是能够体现建筑跟技术的非常好的结合，从造型上一直到技术含量上都可以体现出来这一点。

　　这是体育馆的效果图，当时叫东河西柳，是模仿荷花的造型，正好现场也有水池种荷花。就是这个圆圆的东西在施工过程失火两次，烧了两次，每次烧的时候非常壮观，我们设计师确实要冷静的去面对，不要符合这些恶搞的事情，比如说传当时有什么火神庙，会有这些说法，我觉得作为设计师应该很理性的看看这些原因。这个项目是四个馆，其中还有一个游泳馆，这是游泳馆外观，游泳馆内部，这还有一个网球场，这样形成了基本的格局，这是网球场的外观，后面是市政府大楼。很有意思的是看到这个城市在这几年因为这个项目带动，原来在施工以前整个这片地全是黄土，也就三年的时间在项目的北边出现了这样一个场景，非常的快，可以看到中国城市化进程带给我们这个行业巨大机会，看到这个确实会令人欢欣鼓舞的，后面几个项目像山西体育中心和杭州奥体中心都是比济南奥体还大，后面在专业化实施过程里面，我们在不同的所谓产品保持着一种不同的风格和态势。刚才提到的所谓的体育建筑，我们基本上是用这样一种味道去看的，比较解决问题，然后技术和建筑高度统一，综合的项目控制，这样一种明确的特点。

　　在共建事业部还保持着建筑师一片净土，他们还是以非常强烈的建筑师的创作去做很多项目，这里面给大家放几个做的项目。比如说这是成都美术馆，我们郾城做了郾城的文化中心，这是最后的中标方案。通过公司的有意识的努力，可以让新技术，新方法很有效的注入到我们业务的具体项目里面去，这不是每一个设计师热情单一的体现，而是渗漏着公司的意图，这样提高和提升相对快一点。看到这个事情，我也觉得不做设计，做这些事情还是有一种欣慰，因为这些事情发生了，比自己一个人去做设计量会多一点。

　　这是在深圳王石和中国科学院基因研究所做的特别的项目，就不给大家详细介绍了。这是做的一个板块美术馆，你会发现刚才是那样味道，这又是另外一个味道。在一个相对多元的创作和研究氛围里面，只有这样一种管理方式才会产生这样一种态势，后面还做了一些铁路、医院，这就不给大家详细讲了，由于时间关系，就讲到这里，谢谢大家。

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