林新达：十年回“固” 以创建民族品牌为梦想

摘要：当时国际上有几个五金行业内的大品牌，特别是德国的两大品牌――海蒂斯、海弗洛，这两大品牌一直在中国是以高端产品定位，但他们大部分的产品是在中国贴牌生产的。我曾经和一个德国海弗洛的采购经理聊天时候说：这个

　　靠自己建立渠道 靠自己建立品牌

　　主持人：首先顶固历经了十年的发展，昨天也做了十年的周年庆活动。顶固在行业内也有相当高的知名度，请林总为我们简单介绍下顶固十年发展的历程。

　　林新达： 1999年，我来到中山的目的就是想将来成立一个品牌，建立一个在国内有一定影响力的五金品牌，最早的发展初衷就是这样简单。

　　99年之前，我一直做贸易，在做贸易的同时我也一直在思考这样一个问题：中国有那么好的产品，为什么没有出现国际化的五金品牌？为什么我们不可以创建属于自己的民族品牌？

　　当时国际上有几个五金行业内的大品牌，特别是德国的两大品牌――海蒂斯、海弗洛，这两大品牌一直在中国是以高端产品定位，因为做贸易的缘故，我对他们的运营操作模式也很了解，因为他们大部分的产品是在中国贴牌生产的。我曾经和一个德国海弗洛的采购经理聊天时候说：这个行业需求量很大，对于德国品牌垄断中国市场，心里觉得很寒心，我们花了那么多心血，却得到那么少的回报。为什么人家可以做品牌，我们不可以做。当然我们可以从零开始做，所以初衷就是以这样一种方式进入这个行业。

　　第二年，我与台湾顶固实业有限公司的葛先生合作，葛先生对行业比较了解，合作初期顶固只有两项专利，发展也处于初步阶段，后来，我们看到国内很多品牌不喜欢用英文注册，最后注册了顶固这个中文品牌。

　　顶固从02年开始做品牌，一直创立到现在，这个经历过程是很艰难的，毕竟我是从做贸易一下子转成做技术、做品牌，这是一个过程，这个过程之中我觉得从顶固一路过来到现在，中国的市场还是比较好，强劲。也逐渐地把我们从五金慢慢推到好多的产品系列，慢慢地进入滑动门和衣帽间，后面的几个产品，和五金都息息相关。我们觉得这个是五金的延展和延伸，往产品去延伸，一路衍生到包括推拉门和衣帽间，衣帽间其实从家居行业自然而然又切割出了一个市场，生态门我们是05年开始，最早去德国看见“罗马迪瑟尔”一个品牌，他很时尚、后现代感特别强，而且他的要求工艺很高，特别是对五金和金属结构这块要求特别严，国内很多家仿制，仿的都不是特别好，顶固有自己的很多专利，前段时间有一项合页专利，是意大利的一项专利，最后我们为了这些事情打官司打过两次了，最后还是我们赢了。

　　顶固一路走来可以分为两个时间段，05年之前是顶固的发展时期，顶固前5年做营销，后5年其实是做品牌，我们真正品牌开始创建是从04年开始起，之前我们对品牌的理解也是很浅薄，觉得做好营销就是品牌，从04年开始介入的时候我们才真正开始知道什么叫品牌，从不同层面慢慢把品牌元素往下延展。我们最终的口号是：品牌就像个人，而不是说单单的一个牌子。

　　主持人：09年这个行业也起了很多变化，进行了筛选，如何评价09年顶固的发展？

　　林新达：08年年底金融风波对每个企业都会有影响，只是影响大和小的问题，对于顶固来说影响不是很大，其实是基于顶固那么多年的基础、营销渠道和网络的支持，客户的忠诚度和品牌的美誉度，自然而然形成行业的口碑。虽然市场是受一定的大环境的影响，可是毕竟消费者还是有一定的消费能力，我们定位也是中高端，我相信大部分真正要用的东西还是选好的东西，真正好的品牌不会有太大的冲击。09年上半年开始起，我们的规划和我们设定的目标也没要求太高，也是在我们原有的计划范围内，我们每年都有个要求增长率适应市场的发展，品牌的推进包括我们产品的延伸，新产品的开发自然而然有个自然增长率和市场的增长率。

　　金融风波会对一些行业会有一定的影响，大部分就是自己没有自主品牌和自主知识产权的企业影响会更大。特别是做OEM的一些企业，因为他们的命运掌握在别人的手里，销售渠道不在自己手里。他光靠给人家做嫁衣，这本来就是一种不平等的竞争，因为当人家生意不好这些企业就受影响，因为你的销售渠道，你的整个品牌命运是掌握在别人手里。

　　顶固创建之前，我们就喊出口号，“靠自己建立渠道，靠自己建立品牌”，这就是顶固能走到今天的原因，不管是金融风波也好，市场变动也好，顶固有固定的客户，固定的渠道，不会受到影响。

　　主持人：作为一个成功的品牌，特别是一个多元化发展的企业来说，是什么让顶固屹立于现在行业品牌之林当中，并不断的扩大发展？

　　林新达：顶固是成功品牌谈不上，什么叫做成功，我的理解成功就是，一个阶段之内，我会自己设立一个目标，完成了这个目标，这叫阶段成功，从顶固04年创建品牌到现在，设定的目标和原先的计划还是相符合的，也就是说阶段时期内取得了成功，但是成功品牌谈不上。

　　对于顶固品牌为什么能在行业内做得比较出色，其实有他自己的一些定位和个性，我们不折不扣的做我们承诺的事情，把三个客户服务好。有的事情是你做了没有，做的好与不好，有没有实施，有没有走样。从建设层面开始实施，我们还是做的比较扎实。我们每年对我们的三个客户做一个评定，我们每年要对我们的供应商进行评定，对于我们好的经销商进行嘉奖，不好的我们会提出整改意见。管理上有缺陷的，品质上把控有些问题，我们派人去协作，这就是共同成长，这是我们的主要目标。因为跟你的合作伙伴成长了，你也会成长。因为他的产品稳定了，他的质量提升了自然而然我们的效率也能提高。这是我们的基石，因为品牌他不光靠一个品牌独立的，他上游、中游、下游都要完善起来，就是光你自己想，你上游不想也不行，所以我们对上游供应商挑选也是有一定的要求。除了对他们的要求之外，我们还要不断筛选一些，不合格的我们要筛选、删掉。我们每年会评三星、四星、五星、特级供应商，这是我们必须做的，从我们成立到现在一直在做。我们供应商和我们的合作也很愉快，他觉得和顶固合作有一定的荣誉感，因为大家是互惠互利的，大家都是一起的。

　　第二就是我们的员工，其实我们对员工层面也做了很多，我们成立了两个基金，一个叫爱心基金，一个叫助学基金。爱心基金捐助了10来个家庭困难或者有突发事件的员工，其中有个小插曲，在这里可以简单讲下：有一个小女孩是财务部门的，她的妈妈被烧伤70%，当时很着急，因为一个打工的，家里不是很富有，一下子治病要花很多钱，承担不起，当时我们就马上启动了我们的爱心基金，当场我们发动所有的员工捐款，我们赞助了7万多，当时的手术费等所有的费用都解决了，一年以后她妈妈出院了，生命没什么问题，第二年她去北京找工作，她找了很多家，都没有去，最后还是去了顶固北京分公司，这里面也有她对于顶固的感谢和感激，在北京分公司服务了两年结了婚以后才离开北京分公司，觉得很感恩。

　　对员工这块我们有很多的福利，我们强调的是：公司创造了一个平台，让更多的员工在这个舞台上发挥自己的潜能，这不是我个人单一的承诺，或者是品牌的承诺，作为一个创始人也好，作为一个过来人也好，我希望能和员工共同去创造价值，共同去成长。一路走过来我带了很多徒弟，几十个百万富翁是没问题的，和我一起打拼十多年的有好几个，我的分公司基本上都转让给了他们。在北京做贸易的时候把所有的门店都转给我们的店长，资金不够，我就先资助，然后慢慢还，现在我们还在资助。成都分公司就是转给了一位跟了我十多年的员工，资金总公司现垫，分两年还，去年他们就还完了，现在他至少也有车有房了。所以我希望更多的员工通过自己的努力取得成功。

　　另外顶固比较注重员工文化生活的建设，很多人都说我们的员工活动文化中心做的非常漂亮，里面有卡拉ok、电子阅览室、台球室、乒乓球室等。我们的目的是让员工家属放心，让顶固员工安心。我们每年会评选员工标兵，而且邀请标兵家属来公司参与每年的厂庆，旅游一天，这一切费用都是公司承担，有一次给标兵员工颁奖的时候，那时他家属也来了，他当时几乎是流着眼泪对我说：在广东打工这么多年，从来也没有碰到过公司请我家属来。他自己也忘了请家里人来这边旅游。这也体现了公司对员工的关怀。只有善待员工，员工才能善待你这个企业，这是品牌嫁接的一个部分。

　　第三个就是对我们的经销商，我们对经销商原则也是一样的，扶持、教育、共同成长，这是我们的原则。顶固经销商的稳定程度特别好，因为大家都觉得这个品牌和他们都有关系，品牌是需要和代理商、客户一起维护才能创造价值。当品牌、产品统一化之后，品牌靠什么支撑、维护？是靠服务。服务能支持一切，如果经销商对你的品牌不真诚、对你的品牌不在乎，他的服务和他的品牌向心力，他损失不是他经销商而是他这个品牌，他们所有的经销商都知道，品牌来之不易，每个人都有义务和职责去维护，这是我们所提倡的。回想我们一路走过来，我想我们这点做的较好。

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