2011东易日盛人才培养有创新

摘要：过去的一年是东易日盛全面发展的一年，在整个家居行业发挥着举足轻重的作用。年末“有机整体家装”的横空出世不断引领家居行业的变革。2011年对于东易来说并不能放慢自己发展脚步，在人才需求、人才培养上有更高的标准与要求。就此新浪家居记者采访了东易...

2011东易日盛人才培养有创新

　　主持人：企业选择人才是需要通过人才的专业技能帮助企业发展。人才选择企业是希望通过强大的平台发挥自己的一技之长，并且有更大的提升空间。这是一个双向选择的结果，是一个互动的过程，孙总，我想替很多梦寐以求希望进入东易的人了解一下，东易日盛能够为员工提供哪些发展机会？东易日盛有没有属于自己的人才培养计划？

　　孙大伟：东易的人才培养计划主要是通过两条线，一条是管理线，一条是专业线，管理线实际上可以这么形象的比喻，管理线我们叫阿尔卑斯ALPS，S代表的是标准，管理人员是中层和高层，那中层的话，标准是什么，我们有领导力的模型。A是评价，你有这样的模型去对我们中层的员工进行评价，评价完经过360度评价之后，看你有哪些和我们的标准符合，哪些不符合。针对不符合我们有相应的L和P，L就是培训，有针对性的培训，P就是实践，更多的是培养，基于培养的角度做这个事情，专业线也是这样的。我们有很多的专业的序列，不同的功能就是专业性。比如说我做人力资源，面对人力资源有人力资源的专业区。目前做的比较好的应该是设计师，设计师的专业序列，我们企业当中有20%左右是设计师的群体，比如说我们把设计师分几个层次，每个层次都有他的标准，优秀的设计师是什么标准，副主任设计师什么标准，主任设计师什么标准，越往上评的复杂程度越高，比如说主任设计师是我们公司级别最高的设计师，那你要界定主任设计师，可能有相应的专业的知识，比如说你的业绩，你必须要达标，同时你的专业能力体现要通过你的作品，几条作品来做，这样才可以通过。

　　具体落地怎么做的呢？我们有四级领导力培训体系，LDP1、LDP2、LDP3还有ELDP，LDP1-3是面对中层梯队和高层梯队，ELDP是面对高层的，具体我们都有项目的名称。LDP1是面对中层梯队做的，我们的项目叫主流砥柱计划。面对中层这块叫飞扬计划，面对高层梯队叫镜像计划，还有面对高层叫英才计划。这四个计划来培训和培养我们不同层次的人才，把人才形成梯队，每个梯队有标准，你就进入这个梯队了，进入这个梯队以后会有相应的培训和培养，后期有考核，通过考核可以进入下一个层次，通过这样的梯级管理把人才分成不同的层次，通过不同层次的培训和培养，提升我们不同人员的管理能力和素质。这一点应该说整个体系已经搭建了，并且目前运营的还是不错的。

　　另外针对专业人才落地，我们更多的是通过形式多样化，比如说我们有各种训练营，我们每一年面对设计师训练营，工程训练营，人力训练营，财务训练营，还有品推训练营，各种层次，面对专业知识和技能的提升训练营主体是提升大家的专业知识和技能的。还有其他的不同的形式，比如说我们有视频培训，员工外派的培训，还有信息化的平台灌输专业知识和技能的培训，这是面对专业人员的能力提升和落地的做法。目前为止，我们认为针对不同层级别和职能级别的人才我们都相应的建立了培训和培养的体系。

　　主持人： 2011年，东易日盛还将是高速发展的一年，作为行业领袖，当然不会放慢自己发展的脚步。对应这种战略发展，人才需求量也必然呈现不断增长态势，最后请孙总具体说一下：2011年，东易日盛的人才需求有哪些？具体职位要求是什么？谢谢！

　　孙大伟：2011年应该是东易日盛很重要的一年，在2010年高速增长的基础上，2011年对于我们业绩发展的要求更大，实际上对人才的要求无论是数量还是质量也要求更多。我们从两类来讲，一类是专业性的人才，更主要的比如说像家装设计师，家居设计师，还有研究生活方式的研发人员，研究人员，这类应该是我们需求的主体。从管理的角度来讲，因为我们城市也在不断扩张，分公司也面临扩张，我们面临的就是一线的管理人员，比如说店面是我们业绩来源的主体，产品是我们整体家装战略非常重要的一环，这个人才需求始终是我们缺乏的，我们不同的公司都有产品的关联，这方面是我们比较紧缺的。

　　另外还有一种，面对于高端客户的品牌分层，比如说我们的原创有研究院，下面有专业分工非常细化的研究人员，针对空调、水电，设计管理的都有不同层次的研究，甚至研究客户心理，面对高端的群体，一定是有很多专业人员支撑的。

　　另外还有一块是精装事业部，这两年发展的很好，这块的需求也是非常大，我们的精装是以百分之百的复合性增长的，可见对人才的需求的渴望。主体就是这几个方面。

　　主持人：那么东易在2011年人力资源工作有哪些转变和创新呢？

　　孙大伟：为了适应我们的企业发展需要，我们有几个转变，第一个转变是要打造终端店面人才竞争力。刚才说了，店面强，终端强，东易就强。目前我们有80多个店面，某种程度上店面扩张的速度和能力决定了公司的业绩，也决定了集团的业绩。针对这类人才我们目前也是推出了两个项目，一个是店面经理分支印证，相当于把店面经理根据他的业绩和能力分出不同的层次，并且有针对性的去培养和评定。另外一个项目就是针对店面经理阶段性有扩张的要求，同时店面也有考核，也有人调整，我们必须要有源源不断的梯队人才补充进来。在扩张的时候我们才可以保证人才顶上去，面对这些人群我们做了中流砥柱项目，就是店面经理储备。

　　第二个变化，是为更加贴近业务钻研人员打造的，这块也是根据企业的转变，主要分两块谈。一块是集团总部随着事业部的增加，公司业务的扩张，集团总部这边直接支持的就有六七百人。原来我们各个模块按功能划分，现在我们推出了客户经理制，每个客户经理大致会支持两到三个部门，大概150人左右，这150人的运营都是由这个人负责的，这种模式我们想更可以贴近业务，能更好更快的把握业务的需求和解决客户提出的问题。

　　另外一个变化就是针对分公司这面，我们叫HRC。虽然不是集团人力资源部的人，但是是公司内部人力资源链上的人，怎么样解决这类群体的资源和他们的力量，解决分公司出现非常贴近业务实际的问题。所以我们今年推出了面对分公司了HRC的行动学习的项目，具体操作方式很简单，就是根据分公司的业务特长，由一个分公司牵头，其他一到两个公司配合，形成一个小组，每个季度研究一个课题。我们全国18个直营公司，每个季度会推出五个课题，这些课题都是来自于实践的东西，你们自己提出课题自己研究，并且借鉴其他兄弟公司或者其他行业内公司很好的做法，最后形成一个成果，这个成果迅速的向其他公司推广，一个季度有五个小的项目，一年会有20个项目，会解决我们分公司业务当中很多HR的最主要的问题，这也是我们今年的创新。

　　第三个是人才素质的整体提升，这是我从进入公司之后一直系统打造的。相对来讲，这个行业的人才素质整体性还是偏低的，我们怎么样去系统打造呢？从近期来看，我们在做雏鹰工程，主要是通过应届生的招聘，进来之后去系统性的培养，去满足我们在基础性的专业岗位和管理岗位上的人才素质需求，毕竟这些本科生他们的起点和他们的素质能力整体还是不错的，并且刚进入公司是一张白纸，文化的塑造很方便，如果塑造的好，这些人对企业的忠诚度也比较高。所以也是通过这样的方式今年我们招了80多个人，3月1日这个项目就已经启动了，这是一块。另外一块我们也在提升细化我们不同岗位的岗位认证资格的标准，我们严把这关，这是很重要的。我们也是严把这关，并且提高了对人才的要求。这是我们主要在做的一个事情。

　　主持人：很多人撤离“北上广深”大城市，回到家乡所在城市或者二三线城市创业或打工对家装行业及企业是否有影响？

　　孙大伟：我觉得这个东西应该从两面看，目前的民工荒或者说一线城市回流到二线城市创业已经形成了一种趋势。我觉得一方面对于这些二三线城市的人才需求是有好处的，我们全国有18家直营公司，很多分布在二三线城市，也特别欢迎在北京这边工作的人士回到我们直营公司所在的城市。另外一方面，其实对于北京来讲，我觉得北京虽然生活压力很大，人才的竞争也很激烈。北京也要系统的提升和打造人才的素质。北京整体的人才我认为是很充足的，所以对于一线城市的人才没有太大的影响，又能提升二三线城市的人才素质，是一件好事情，这样的话，全国的人才分布我觉得应该更均衡。从未来来讲，二三线城市更有活力，发展潜力也很多，对于我们这些企业实际上是好事。现在我们很多城市业绩发展非常好，比如说无锡这样的城市，可以做到一个亿的业绩，他们对人才的需求比北京还要强烈。但是相对来说，人才在当地的话比较难招聘，如果有在北京愿意回去的我觉得是很好的，这也是一个平台，在那边竞争压力还小，你发挥的空间还很大，也是一件好事情。

　　主持人：非常感谢孙总，我们今天的采访就到这里。

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