实录：新浪家居《变革的力量》泛家居行业青年企业领袖沙龙

摘要：在新的商业时代，需要新的思维。中国泛家居产业在发展中，也逐步涌现出了一批优秀的青年领袖，他们如何看待商业环境的变化？他们如何理解企业模式的变革？新浪家居《变革的力量》“青年企业领袖沙龙”邀请了泛家居行业优秀企业代表参与对话，分享他们眼中的家...

  从无到有，是新生；

  从小到大，是成长；

  从旧到新，是变革。

  中国家居行业发展至今，从最初的供应主导的市场到现在的需求主导的市场；从过去单一的渠道时代，到现在多元的渠道时代；从以往简单制造销售商业模式，再到现在丰富创新的商业模式，整个行业在短短的30年时间里，伴随着中国商业社会的发展，经历了翻天覆地的变化。

  在新的商业时代，需要新的思维。中国泛家居产业在发展中，也逐步涌现出了一批优秀的青年领袖，他们如何看待商业环境的变化？他们如何理解企业模式的变革？

  新浪家居《变革的力量》“青年企业领袖沙龙”邀请了泛家居行业优秀企业代表参与对话，分享他们眼中的家居变化，共探行业发展趋势。

  主题：《变革的力量》“青年企业领袖沙龙”

  时间：2016年03月15日（周二） 14：30—16：00

  地点： 广州•富力壹号半岛

  嘉宾：万和电气副总裁卢宇阳、冠军联盟总经理管琪林、高登铝业集团总裁高振中、晾霸董事长陈凌云、宜华木业广州副总经理陈枫、新浪家居华南主编蒙辉。

  主持人：新浪家居 叶玲菊

新浪家居《变革的力量》泛家居行业“青年企业领袖沙龙”

  叶玲菊：各位嘉宾下午好！非常感谢各位出席新浪家居《变革的力量》泛家居行业青年企业领袖沙龙，我是主持人新浪家居叶玲菊。在座的嘉宾都是泛家居行业优秀的青年企业领袖代表，在各自领域有着独到的见解和不菲的成绩。接下来，我们将在美丽的珠江边分享您眼中的家居变化，共同探讨行业发展趋势。

  议题一：消费变革：从生产主导时代到消费主导时代

  中国家居行业发展至今，在短短的30年时间里，伴随着中国商业社会的发展，经历了翻天覆地的变化。在过去大部分时间里，中国泛家居产业都处在“供应”所主导的时代，在这个时代里，企业生产什么，消费者就只能购买什么，所有市场资源也是围绕着企业这个核心来组织的。然而，现在社会已经到了供应过剩的阶段，市场开始从“供应”主导，逐渐转变为“消费主导”的时代，消费者信奉“我喜欢什么，你给我什么”的新规则。粉丝文化，互联网家装、定制行业的突然爆发，正是这个时代来临的佐证。

  1、你能描述一下在你们企业的定位下，目标消费者群体的样子吗？在你的企业中，有哪些途径，用哪些方式和消费者进行沟通？

新浪家居华南主编蒙辉

  蒙辉：互联网家装这两年特别火热，装修公司也突然从过去在行业里的边缘地位，一下成了行业的主角。为什么在市场大环境不是特别好的时候，家装行业能得到这么高关注？我想了很久，只有一个原因，是因为他们离消费者近。同样,定制行业发展特别快，从消费者有意向，下定金，到现场测量，然后出设计方案，再上门安装，一共需要20多天。在这个过程中，跟消费者接触非常多，为消费者需求进行量身定制，这个过程他们有这个机会深入了解消费者并和消费者互动。

    互联网涌现的新消费模式，例如滴滴。它首先汇聚了众多拥有打车需求的消费者，再通过平台去整合车辆资源。互联网家装也是一样的，先定位一大群对装修不满足的人群，再通过建设平台，整合材料商、施工队资源。这是和传统模式不太一样的地方。所以通过这个现象，我觉得可能整个消费环境开始变化了，变得更以消费者为中心。

  我们产品都会有定位，目标消费者之类的。现在有一个小问题问一下大家，你们能描绘出你们的目标消费者吗？应该是怎样的？宜华木业的消费者应该是怎样的形象？大概什么工作？

宜华木业广州副总经理陈枫

  陈枫：我们产品的定位是30—55岁，有一定经济收入和文化的人。市场上有各种各样的需求，老年人有老年人的需求，年轻人有年轻人的需求，不同的收入，不同的社会地位、不同的地域，同样收入水平的北京人和广州人的要求不一样。

  中国客户的消费习惯，要看过，摸过、甚至有的人去吻，觉得真的很合适了再看价格，纠结一番之后再决定买还是不买。所以家居最重要的是服务和体验，现在宜华木业在中国有16家体验馆，都是在一线城市、省会城市。客人实际看过我们的产品、坐过我们的产品、摸过我们的产品再进行购买，这是比较传统的一种线下的实体店销售。

万和电气副总裁卢宇阳

  卢宇阳：我们的用户层从过去的PC时代到今天，用户年龄层已经发生了根本的变化。70、80后已经成为消费行业的主力军，90后也在蒸蒸日上。他们的习惯随着年龄层的迭代也发生了一些变化。满足他们的使用需求，还要注重消费体验，产品外观，用的时候感觉到酷不酷，爽不爽，这是我们用户的消费习惯变化。

  以前我们生产热水器的时候，就是几个工程师在房间门一关，方便面买一星期，然后把产品初步设计出来。现在是用户倒逼企业做设计，从源头抓起，这也是供给侧改革的因素。

  总的来说，如果要满足不同的年龄层，产品就要有层次化，因此我们企业的推广和在媒体的投放方面已经发生了本质的变化，这种变化也在慢慢加大。整个企业的设计、工艺、跟用户接触的形式都对企业形成极大的考验。为了满足消费者，我们也加上了微信、电商的传播渠道，主要是根据用户的需求、诉求来做改变。

  2、因为低关注度的行业特性，我们很难打造像小米那样的粉丝文化。那么，你认为我们是否还需要去研究消费者？

冠军联盟总经理管琪林

  管琪林：我觉得家居行业可能会出比小米更伟大的公司。小米很成功，它的互联网精神、参与感非常好。当然，成就小米的可能不是它的工厂，而是它的粉丝。

  在家居行业要往下发展，用互联网工具武装产品、渠道。可能手机能参与的更多是在产品发布之前，而家居产品能参与的过程更多，这个产品更重服务、更重体验，更重参与。现在我们的制造能力已经走到世界水平了，这时候应该更注重消费者的需求，让他把意愿表达出来，用我们的工艺去实现。所以我们这个行业会更加互联网化，离消费者更近。这几年市场给我们一个信号，离消费者近的企业逐步成为热点，不管是互联网家装企业还是还是定制行业，发展得很快。我们的营销进入3.0时代，以用户为中心，我们会发现很多企业在转变，会更多重视门店，有设计师的参与，有服务的体验，对消费者口碑的重视等等，企业家反向思维，把更多的焦点往前置。

  我们现在这个行业在变化，只是我们行业变化没有像小米这种企业变得那么快，因为我们这些企业有10、20、30年的历史，转变需要一个过程，但很快会转变过来。在建材行业30、40万亿大的市场中，我相信出不了小米，但我相信一定会有企业出比小米更伟大的企业。

  蒙辉：过去对消费者的研究只是经验性的，没有工具、方法。目前对我们来说需要真正了解消费者的需求、消费者的习惯，对相对传统的制造业企业来讲，以后怎么做消费者这一端的研究、这一端的策略？

  卢宇阳：首先做更多的调研，运用互联网工具，形成一个有系统的可持续发展的CRM系统。也会进行影视文化方面的跨界，年轻人接触到的一些互联网内容的播放平台，我们也会投放资源。在传统渠道投放也会做有限的多元化，可能我们未来的资源会发生一些转移。我们更注重产品形状的设计，做好用户体验，利用互联网思维，把所有的产品的前端设计，让更多消费者参与进来，更了解消费者的需求，错，在前端试。更核心的一点，现在年轻人不差钱，不会省几十块钱而买一些品质差的产品，所以提升产品品质、质量将是我们万和在2016年最核心、最重点的工作之一。

晾霸董事长陈凌云

  陈凌云：我们今年喊的口号也是高端智能晾衣系统。去年我们举办了大学生的晾霸杯设计比赛，在大学城引来了1千个学生参与比赛，有500多个产品，后来采用的有十几二十个，也投入了生产。也得到了一些宣传作用，有些创意也是我们想不到的。

  蒙辉：你是从年轻人的创意中做卖给年轻人的产品。

  陈凌云：对。请外面一些设计师，可能做得比较严谨一点，创意不一定有大学生那么好。

  研发这一块，我们在这个行业的投入比较大，有一个研发中心，我想把这个中心做成行业内的研发中心。我了解到现在华为有集成研发，就是集用户体验的开发模式。早两年也是这样的，在办公室画，想做什么就做什么。接下来，我们的研发人员到市场中去，每个月出去2、3次了解客户、市场需求。

  微商这一块，微商和微信平台，我认为这一块应该花大力做。印好二维码，一扫就可以体验。当然这里面我设计产品的时候，他们提建议。我设计好这个产品，他们进行一些投票，把产品设计成符合消费者需求的产品。这样的话，设计产品快，更贴合市场需求，而不是以前的相对土一点。另外，我们产品还有负离子，包括以后做声控，类似这些功能，我们都会往上加的。我们每一年都会做调查的。 

  蒙辉：高登铝业是偏上游的企业。先回答我一个问题，你会不会担心离消费者太远？ 

高登铝业集团总裁高振中

  高振中：线上线下对成品来说比较好连接，半成品怎么连接？消费者不可能买一个半成品回去。没有哪一个消费者敢在网上面定一个5万块不知道好不好用的产品，这个难点我们应该怎么攻克？最近我在微信关注一个新的产品，这个产品真的是颠覆性的设计，VR，就是戴在头上面的虚拟跟现实结合的产品，非常好，戴上去，眼睛可以看到实在的东西，进入毛坯房，我要做这个门，APP就就会显示出我的产品，就可以看到你这里阳台有多大，想要的开启方式，想要多厚的，要什么功能一点击，就有产品推荐。假如客户去到实体店，体验过这个东西，最终还是担心装修之后没有想象的好。所以有了这样一个载体，再加上里面的软件设计，将产品导入一个载体当中，可以最快集成实像，模拟触觉，他体验过之后，觉得这个东西确实值，就安心下单。

  通过这样的体验，我们就体验得到适合不适合，我们跟消费者的隔膜就打穿了，让厂家跟消费者的沟通更加直接。这是未来五年的变化。

  陈枫：作为家具行业，的确很多时候会受消费者新的价值观、审美观的影响，但是带领潮流的是谁？是不是真的是消费者？不一定。真正带领潮流的还是商家。虽然大方向上你没有办法给他掌握，但可以把他往哪个方向去引导。我们同样也是抱着这样的一种观念。销售人员在实体店叫做家居顾问、导购员，他不只是向客人介绍产品，他做的是引导客户，让客人接受我们的产品。

  当然，在这个前提下，我们还是要改良、改善我们的产品，迎合客人的需求，每一种类型的都有。

  家居企业之所以是慢消费，低关注的企业，它不可能像小米一样爆炸式增长，累积起大量的粉丝资源。而我们不可能出一台宜华手机，至少暂时不可能出一台宜华手机，手机现在已经是快销品了，但家居不会，没个十年不会换。低关注情况下，我们只能持续地让他记得我们，让他还是认可我们的，对我们感兴趣，觉得我们信得过我。当他买了第二套房，他的小孩结婚买新房子，当他的朋友买房子能考虑我们，只能是这样。

  至于说资源，整个家居行业来说真的不缺少客户，中国有十几亿人。缺的是怎么把他变成你的客户。

  3、对传统的泛家居企业来说，大部分的核心功能还是产品制造和销售，对消费者的沟通和关注并不是企业最擅长的方面。在你的认知中，企业和消费者最佳互动状态是什么？在未来，你认为你所在的企业和行业，在这方面有哪些可能性？

  陈枫：为了迎合客户，宜华木业这两年不停地做生态圈，把各行各业的企业集合在一起。目前包括华达利沙发、海尔、有住网、健康家等全部整合在一起，形成一个生态圈。只要你买了房子，从你要装修到装修后的一系列家居生活的东西全部包括在里面，大家各出各的力，都集中在一个点上，这样才能做下去。我们同时也很注重服务，我们有专业的服务团队，客人买东西之前，我们也会上门给他量好尺寸，甚至做好方案，到后面的产品维护、保养，我们都集中在一起，这样才能很全面地为客人服务。客人觉得你这个公司有这个服务，就会认可你这个公司。其实大家很多年前开始讲的口碑营销，在消费者里面，口碑好，比你做多少广告都有用。口碑不好，一旦有一单投诉甚至有一个丑闻，前面砸多少广告都没有用。我们跟客户的互动主要就是集中在服务和口碑上。

  管琪林：现在回到消费者的核心时代，一切的焦点都应该回归到消费者，集中资源，为消费者打造服务平台、打造沟通桥梁，这是我们往前推的。我们发现用户非常重要，我们的营销3.0时代，营销分为三种战场。一种是传统的传统门店。第二战场，淘宝、天猫发展特别快。第三个战场在哪里？在移动端。消费者可能不打开电脑，但一定会用手机。我们发现如果能在移动端跟消费者进行连接，实现24小时客服，价值非常大。我们也在做这一块的工作，希望消费者关注冠军联盟的公众号，在微信端对门店导购员进行一对一对话，实现O2O，实现导购跟消费者的在线沟通。

  卢宇阳：未来不管什么企业，四点非常关键，“内容+形式”“渠道+硬件”。内容+形式，对我们来讲，形式上面还是以家为主，离不开家这个核心。内容就是智能化产品方面，需要嵌入更多的功能，比如带有音乐，和手机连接的增值服务。渠道，不可能只是从线下，更多的是新型渠道，比如百度未来商店。渠道是多样化，甚至跨界的，比如跟土豆、优酷、爱奇异的视频广告，也是展现产品非常好的地方，也是客户所在地。硬件，从智能化产品来讲，嵌入智能芯片，传统企业不一定能生产出来，也不一定能研发，但可以整合资源。

  议题二：渠道变革：从单一渠道迈向多元化渠道

  在供不应求的时代，并不存在渠道问题。而在专业卖场的发展阶段，渠道已经成为企业的重要课题。而随着互联网时代的来临，多元化的渠道开始出现：工程渠道，传统卖场，百货渠道，电子商务，设计师渠道……。多元化的渠道让市场更为复杂，很多传统企业在面临渠道多元化时代来临时，多少显得有些不适。

新浪家居《变革的力量》泛家居行业“青年企业领袖沙龙”

  1、请举例说明，你的企业的消费者都是从哪些渠道来的？目前，你在渠道问题上最希望实现的目标是什么？

  陈凌云：晾霸公司是做遥控电动晾衣机。渠道来自于三大块。第一，建材市场。第二块是来自电商，在京东、天猫、苏宁都有旗舰店。第三块，工程，我们2015年三月份跟富力集团签了合约，富力如果是精装房配套用电动晾衣机就会用我们的产品，其他房地产商也有合作。

  我们企业在未来两三年的计划开千个专卖店，一万个门店，这是我们的基础。2014年销售额电商只有100万，去年做到了1千万。2014年我们只有2人做互联网，去年增加了十几个人，一定要把互联网渠道做好。

  高振中：我们的产品是半产品，像这里面这么高大上的门，我们只是生产它的主材料。针对不同的客户，我们分几大分别，有建筑用型材、装饰性用材、工业性用材。建筑用型材涵盖所有门跟窗、幕墙等。装饰性用材的很多集成了个性化装修。装饰性用材当中可以做成木纹、青花瓷纹等不同纹路的产品。而工业用的更广，涵盖方方面面，包括晾衣架使用的型料都属于工业用的类别。像手机用的背板金属都属于工业使用的这种类别。

  现在根据国外的使用情况，越发达的地区建筑用材比例越少，工业用材越多，国外的比例，建材使用量20%多一点点，而工业用型材是60%多、70%。中国的建材使用量有80%，工业用材10%几。因为我们的工业还是在发展节但，我们的使用量在中国会更大。

  陈枫：宜华木业主营的是实木家具和地板。光是实木和地板这两样东西，并不能满足现在市场上消费者的各种需求。所以我们现在也积极和其他一些企业进行一些合作，比如说参股、收购等等，尽量地把自己的产品系列丰富起来。

  我们这边销售主要是几个渠道，目前大头是出口，宜华木业现在主要出口欧美、澳洲。国内这边说是说已经开始了几年，但还在起步阶段、在发展阶段。现在第一是零售、第二是工装。要么是通过实体店的自然客流，和在互联网从线上往线下引流。最后通过我们的产品质量以及配套的售后服务，达到口碑的目的，一些回头客转介绍，这是我们主要渠道。

  2、未来渠道可能继续多元，你觉得在这种情况下，对企业的考验在什么地方？对于未来，你认为未来渠道的变革的方向在哪里？

  蒙辉：我想问比较核心的一些问题，线下渠道多元化，不得利的现状。从无到有，到电商崛起，三个主流渠道，到现在看到渠道还有很多变化，现在很多企业会把店开到商场里面。在渠道越来越多元化的时候，对企业的运营来讲，未来考虑你们的是什么？在渠道方面现在你们觉得有困难的地方在哪？在这么多渠道当中，面临的挑战是什么？

  卢宇阳：刚才提到很核心的一点，体验感来自于用户，一定要让他得到体验，持续不断地对我们的企业、产品做一个评价，VR（虚拟现实）、AR（增强现实）是未来十年必经的阶段，设计师给大家新的一些元素都可以通过VR来体现，这是万和也要非常关注的一点。门店是有限的，但是VR、AR所形成的给消费者的直观体验是无限量的，你可以知道这个东西好不好看、占不占地方。

  分享经济的形式，未来的产品可以通过众筹，大家认可我们的产品，或者宜华的产品，大家做一个投资，获得产品后续的VIP服务，通过分享获得一些回报，至少比银行利率高一点。

  现在微信什么都有，这么大一个UI可以接入很多很多多元化层次的功能，包括最近我所关注的像大学生消费金融，趣分期，大学生关注什么？够酷够炫，性价比比较高，就像小米手机。京东、天猫一样是在线上，但还没有那么有名气，不一定在哪一天就崛起了。我们要主动跟互联网明日之星合作。

  未来的渠道变革要抓住，VR、AR、微信、新崛起的平台。当然，京东、天猫说什么都是道理，因为他们成功了，崛起了，这是活在当下，但是也要把握未来。

  未来不管是什么渠道，能把中间环节尽可能去掉，把沟通成本尽可能降低，响应速度和信息的速度结合度极大地提高，哪怕再传统，都是好渠道。

  陈凌云：今年我把业务分成四大块，第一块是传统专卖店，第二块是电商，第三块是工程项目，跟房地产合作，有单独的工程，兼带智能。智能这一块，现在海尔推行U+，美的推M-smart，小米盒子都在做智能家居，我们跟他们配套，跟他们的模块打通、对接的智能家居，现在已经签了3、4家的战略合作。

  将主要渠道分为独立的事业部去做，像阿米巴模式。相当于美的的事业部，但比事业部更详细。我在上游已经整合了4个企业，他们还都是老板，我是他们的大客户。

  高振中：我们现在在国内都是好的产品，也要关注市场在哪方面改变，也就是今年两会当中提出预建房的概念，日本已经推行很多年了。我们现在的建筑商都是楼盘拔地而起，现在的建筑方可能就变成生产方，就这样一个地方蹲点，我就在那里建房，建房是模块型建房。而装修也会在模块式装修，现在有企业号称说25天之内把整个房子建好。假设以这样的趋势去发展的话，我们的产品除了传统的渠道，我们要找一家将这些东西整合好，由他向消费者进行集体推销。在推销中，有楼盘装修方案、水电家居，所有东西已经集合在里面，解决消费者的烦恼。

  第二个推广渠道，我比较看好国际销售，因为我们的产品没有分国内国外。国际销售当中，据我所了解，并没有像中国被电商冲击得那么厉害。在东南亚、欧美、中东等地方没有那个概念，把这个东西做好就可以了。所以我们好的产品、供给侧改革是按消费者的需求，同时也要按照一带一路，因为我们的目标是打造民族品牌，我们当然希望我们的品牌能发扬光大，不单是赚国内的生意，华为之所以牛逼，是因为它更多赚国外的钱。所以在这当中，我们的销售渠道不要太多局限于这个市场，这个市场是有很大的发展潜力，但外面的市场也风景很好。所以我们成立一个事业部，去进行深化的情况下，可能会得到意想不到的效果。

  陈枫：宜华一直在兼并、投资各种各样的企业，整合到宜华的产业链中去，我们叫生态圈，最终目的是为客户、为消费者营造这样一个环境，让他们觉得原来我很轻松、很便捷地在一个公司中就能把我所有的东西全部搞定。我相信买过房子的都有这样的经历和体验，“我为这个房子伤透了心、烦透了”，可能整整半年时间都没有周末，连上班时间都想着我应该怎么装修，怎么摆家具才好看，现在施工队在搞这个东西，有没有认真搞，有没有偷工减料。现在我们就要营造这样的氛围，整个生态圈下来，你不需要考虑，只需要交给我们专业团队，从前期设计，到电器、家具、软装全部给你解决，你可能只是在掏钱的时候烦一下，其他的时候不需要烦。

  蒙辉：冠军联盟也是一线品牌的整合方式，可能你在这方面考虑得更多。冠军联盟一开始是传统渠道的整合，后来有电商。冠军联盟是渠道合作的代表，在你看来，以后的路会朝什么方向去走？

  管琪林：有三个阶段，第一个阶段是整合品牌资源做更多的品牌传播，在品牌层面会更多一些。

  第二阶段是营销推广层面更多一些，我们看到线下有几百个城市有推广活动。到现在这个阶段，用户资源共享，用户资源服务上考虑更多一些。基于客户为中心，渠道会做相应的变化，特别在移动互联时代，怎么用互联网武装我们的门店，为我们的门店插上翅膀是关键的课题。因为这个行业重服务重体验，而且这个行业的绝大部分销售还是在门店完成的。在这样的场景中，我们怎样让它更加互联网化？就要研究。

  第一，我们让它有移动电商的功能，跟天猫一样的有24小时客服，把线上的双11模式搬到线下去，跟公众号进行融合。帮助门店接上移动社交的共冷，重粉丝，注重分享、传播等等，这样，门店就可以完成传统门店往新兴门店的转型。基于这样的转型，就可以构建移动网O2O的构建。消费者进冠军联盟任何品牌专门店，我们邀请他关注我们品牌的公众号，这样的话我们就完成了消费者从线下到线上的过程。在这个过程中，他就会发现我们有冠军联盟的其他品牌、其他服务、优质产品，优惠，这样可以帮他从线上引流到其他门店，从线上到线下再到线上，交互式。

  在移动互联时代，我们的门店更加有张力。上一个话题讨论到如何离消费者更近一些，对于冠军联盟来说，我们每个品牌都要转型一下会更近一些。在互联网时代我们没有时间、空间的界限，所以我们也会进一步引进一些更消费者更近的品牌，在今年会看到一些更加有互联网特质的企业跟冠军联盟多个层面进行合作。O2O也好，移动互联也好，在前一个阶段，我们的经销商、门店特别恐慌，感觉到会被互联网革命。现在我们发现门店不转型，真的变成老鼠，被天猫干掉了。如果转型，插上翅膀，就是如虎添翼了。基于消费者有需求，我们的渠道未来价值会更大。

  议题三：商业模式变革：从传统常规走向创新突破

  在泛家居领域，商业模式的变化动力主要来自于行业整合、资本和互联网。从最初的行业整合、跨界合作，到资本力量逐步渗透进泛家居产业，再到现在互联网催生的全新商业模式，泛家居产业已经逐步出现丰富多元的商业模式。

新浪家居《变革的力量》泛家居行业“青年企业领袖沙龙”

  1、随着市场的发展，商业模式变得越来越多样，在所有行业中，令你印象最深的是哪一个？

  卢宇阳：乐视共享的生态模式，让它有6亿的利润。过去从1亿不到，到6个亿。现在它市值到了千亿。它的双11，产品一放上去基本上一分钟左右全部被抢光了。而且它的手机，雷军是预售的时候去抢，抢不到就算了，而且它的客户找关系买。我身边很多人都喜欢乐视共享的模式、创新商业模式。它上市公司是一部分，但实际上大家知道支撑它的是乐视的其他兄弟单位，在撑着它的市值，乐视汽车出来也没有占它的研发费用，是因为大家认可它，而去买它的产品，买它的股票，这就是最好的商品模式。但是你让我讲清楚，我确实讲不清楚，如果讲清楚，我就像他一样了。每个成功企业背后的商业模式都是表面上能看到的，实际上内里的东西是很深层次的。

  蒙辉：是不可重复的。

  陈枫：它真正赚钱的还是影视。为什么它那么大力推它的乐视电视、乐视手机？也卖得不贵，不靠它赚钱。它是捆绑，买它的会员。有了会员，你多多少少会看它的东西。你看它的东西，它的传播渠道广了、受众广了，卖其他东西。我前年参加它的新年发布会，它就是靠投入影视作品做各种各样的广告植入，在播放过程中收费。商家凭什么砸这么多钱来你这里做广告？因为你的受众广。所以它卖硬件是为了增加受众，其实这才是它的营销模式最强大的一点，最值得学习的一点。

  2、在泛家居行业，虽然有互联网家装等新鲜事物，但还没有冲击性的商业模式产生，但我们已经看到滴滴、Uber对出租车行业的冲击。作为相对比较传统的老牌企业，是否会担心传统经营模式遭受冲击？你是否有危机感？在这种环境下，你的企业将如何面对？

  蒙辉：卢总的例子非常好，做传统家居或者建材方面还感受不太大。光卖电视不行，电视便宜还要服务。可能家电危机感强一点，我上次去华帝的时候，小潘总他说害怕，会有一种恐惧感。就是你们会不会有这种恐惧感？传统制造行业相对传统，会不会感觉我们哪一天杀出“Uber”出来？我们做家居的会不会也有这样一匹“黑马”？

  卢宇阳：说不怕的人有点虚伪，人家有资本、资源，要杀进来是很容易的。短时间内可能杀不进来，像以前打仗的时候要杀到你城门脚下，可能是两三年的事情。所以怎样解除这种担心？不影响自己的步伐？还不如主动迎接它？不是正面打，而是围绕自己的核心竞争力，像刚才宜华说的，做一些生态布局，聚集你的资源，把你的资源通过做一个整合，通过参与他的上游把一些核心的供应商留住，牢牢抓住品质。

  管琪林：应该说我们现在也在开放自己的平台，以后会杀进这个行业，大势下行，从外行干到内行。这个时候我们率先变革，可能会抓住机会。现在乐视也跟我们做多角度合作的探讨。

  陈枫：用古代的话说我们正在起城墙，先把地买下来，把里面的房子建好，把整座城建起来的话，没有太大意外的话，应该坚不可摧。当然，这座城建了以后还得美化，但是先把我们整个模式根据市场的变化等等因素，先做出了改变，把它完善起来，至少在一段时间之内，我们的竞争力就会变得很强。过了一段时间再继续根据市场环境，我们还需要继续进一步作出改变，不会被人推下海，这就是我们不停地组建生态圈的原因。

  叶玲菊：其实每个人都有危机感，都在不断地整合资源，构建一个相对坚固的生态圈。

  蒙辉：大家可能在家居行业待的时间比我更长，以前没有太多东西让我们分享、探讨。但是就是这三到五年的时间，包括冠军联盟出来的时候，是第一个跨品类资源的整合，到现在越来越明显。这个行业发展三十年，变化最多的还是最近这几年。现在整合的方式也越来越多，冠军联盟是一个典型的代表，宜华也是一条好路子，每个企业都在做这个事情。在未来是各领风骚吗？

  管琪林：现在是万物生长的时代，各种品牌的力量、渠道的力量、消费者的力量都在生长，所以会有多种机会的出现。

  蒙辉：意味着这会有很多企业在这过程中会被淘汰。从我入这行开始就说是这个行业的寒冬，可能真正的寒冬并不是市场不好的寒冬，对这个行业应该是这种层面的考验，不知道各位怎么看？

  陈凌云：我搞电动窗帘，这两年在关注五金行业，就是做门锁，实际上我们不少客户帮我们卖，我跟几个门锁公司老板很熟，他们被门、衣柜公司整合进去了，有一些公司反映快一点，有一部分转为门窗、衣柜，一些传统渠道在没落，以前可能做100万，现在做60万。

  我跟海尔等智能家居搞整合，我们跟他们贴在一起，尽量给它提供服务，想办法把我们的晾衣机做到最强，像我们也申请很多专利，尽量把这个行业能做的东西整合在一起。像九阳豆浆机应该是那个行业的老大，美的想进去的时候可能遇到很多门槛，因为九阳已经花了很多精力把这个“城墙”围得很结实了，当然美的做豆浆机也能做到老二老三，但是它做到老大，要付出很多力量。像万和电气一样的，你干得很精，美的也有，但美的干不过你，美的就是老二老三。我们向万和学习，我就干这个，不干其他的，专注做好一个品类。包括我们很多同行在仿我们的产品一样，我们一直在往前跑，因为打官司打不赢的。

  蒙辉：陈董提供了另外一种思路，当看到很多新鲜模式，别人玩得很火的时候，我们怎么办？我们坚持做好我们的产品。

  陈凌云：换来换去只是换一个型号，苹果和华为真的值得学习，把事情干好。

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