回归本质 提高为客户提供更多价值的能力

摘要：2011年家装市场的明显收窄，让许多家装企业的老板感到头痛，大家在摸索中寻找着新的模式。然而痛定思痛，方知“危”中有“机”。一个困难时期，可以给企业更多的考验和成长，也给整个行业带来新的思索。

回归本质 提高为客户提供更多价值的能力

　　大工厂成为竞争工装业务的敲门砖

　　张永志：我觉得现在专业生产体系当中大工厂这块大家还是挺关心的，前两年都说金融危机砸了陈辉投的大工厂，搞不好就得死在里面。现在我们的大工厂怎么样，这几年大家都不关注陈总的工厂了。

　　陈辉：现在工厂的状态非常好，而且越来越好。第一，就是之前我们在传统的家装领域，产品会出现延期之类的问题，现在大家都觉得我们的产品是我们的竞争力了，从思想上和订单数量上发生了巨变。我的产品就是质量好、设计好，现在在我们的家装系统当中每年都增长得非常快。08年开始的一系列危机过程，从金融危机到宏观调控，到楼市调控，到限购，诸多的事情当中，产品的竞争力对我们整个家装业务保持增长起到了很大的作用，客户在减少，但是我们每个客户的价值不断地被挖掘并实现最大化，所以说这对于我们这几年的家装业务增长起到了很大的作用。

　　第二，大家明显地看到我们的B2B业务突飞猛进的发展，这一年的增长绝对不只百分之百地增长，我们还没有看到最终的数据，可能会一下子增长好几倍。就是针对房地产的精装修业务，还有一些工装业务，今年比去年增长好几倍。

　　张永志：我们能根据精装房研发具体的体系？

　　陈辉：前几年我们就做过精装修，后来又撤了。我发现做精装修没有什么核心竞争力，不仅是产品的问题。精装修大部分是工装公司做的，和工装公司相比，家装公司设计上占不到便宜，押款能力、现场管理能力都比不过他们。他们做家装肯定没有我们做的细，但是比传统的模式，我们却占不了什么便宜。

　　张永志：做一个户型，他们肯定做不过我们。

　　陈辉：我们是做散户的品牌，房地产商未必需要，而且我们可能比别人的资质还低。顺便说一句，我们已经拿到设计施工装一级资质了，刚批下来。人家不看好你，你凭什么进入房地产市场。但是我们有了这个世界级的工厂以后，别人都没有，而且跟做精装修的工厂比，那些工厂不全面，可能只做一两项，我们却什么都可以做，整体的协调能力也很强。我的设备比他们好，我的工艺也比他们好。另外我们公司有特有的优势，我们从2000年开始做研发。做这么多年的研发，对家装的理解、客户的理解，生活方式的研发、风格体系的研发、户型的研究，房地产商都特别重视。他们特别需要这些。

　　张永志：我们终于有了突出的优点，有比别人强的地方了。

　　陈辉：我们研发设计比别人强，品牌资质也不差，所以可以做精装修。我们跟华润置地签了12亿的协议，这些东西都反映了我们在B2B业务上非常有竞争力，而且会呈现高速发展。其实开发商有懂专业的，起码是半专业，而且整体的建筑领域是专业的，他判断你专业性特别重要，所以我们的专业性是受到开发商的认同的。

　　张永志：这两年来看，我们在专业性领域的增长，帮助了我们在市场的风雨中取得好成绩？

　　陈辉：我们世界级的工厂是撬开B2B业务的敲门砖，如果没有这一点，你说专业再好，也没有人理你。

　　品牌与业务模块更加清晰与独立

　　张永志：我们有了敲门砖，实力也慢慢的发展。还有一点，东易从08年大工厂，包括专业化体系的搭建以来，家装业务也在调整，我们针对不同的客户群提供不同的业务模式，这块发展怎么样？

　　陈辉：今年我们原创的品牌，无论是品牌、业务、组织结构都正式的拆分，组织架构独立，北京的原创已经不属于北京分公司了。

　　张永志：相当于独立的一块业务？

　　陈辉：以前说只是品牌独立，组织结构不独立也没有很好的发展。今天组织结构独立出来，而且势头非常好，我们对这块也是充满信心，独立只是很好发展的一个方面。另一方面，我们也反思了一下，以前简单的品牌拆分还是容易落到营销的圈套里面。

　　张永志：其实还是一波人在干。

　　陈辉：而且专业体系上没有很大的区别，今年我亲自带原创，亲自带着研发给原创输入一些专业的流程和专业的技术，这些东西越来越发挥大的作用，因为客户感觉就是不一样。我们的客户都不是第一次买别墅了，他们知道以前的地下室没有办法用，又潮又冷，夏天外面40度，地下室20度，进去要穿一个毛衣。地下室本来就是娱乐的，进去以后却不舒适，又阴又冷。现在我们专业的体系当中做了附加防潮的体系，加上保温的体系，再加上24小时的新风系统以及最新专业技术和设备的引用，我们解决了这个问题。24小时新风系统都是德国最新的技术，24小时开新风，但是室内的温度又不会受很大的影响。传统的新风系统，大楼里边如果是中央空调，一开新风，冬天冷了，夏天热了，我们这个不会，而且非常的节能，这种最新技术的应用，都会使舒适感很大的提升。

　　另外就是专业的流程体系。传统的家装流程体系，靠一个设计师加一个施工队来解决一个复杂的别墅问题，根本就是天方夜谭。现在我们是一个团队，我们给整个别墅装修的过程中设了一个大的项目经理，现场还有一个专业的经理。这个大的项目经理是管全过程的，我们叫客户管家。现在的专业经理非常的专业，管现场的问题。整个流程当中非常复杂的串接，前面有创意设计师，后面还有深化总工，带十多个设计师，不同专业的，强电、弱电的，水的，园林的，视频、影音的，十几个设计师做你的专业系统，这个东西整体的复杂程度相当高，但是做出来的东西就非常好，无论是品质、舒适度，享受的程度，都有一个非常大的质的提升。

　　张永志：刚才讲了原创国际这块，那么除了原创国际我们还有A6，这块的业务发展怎么样？

　　陈辉：A6这块，今年我们还是外部做的非常好。

　　张永志：北京以外的其他城市？

　　陈辉：对，整体做的都不错，都是直营的公司，大部分做的不错，增长还是比较高的。

　　张永志：A6跟我们传统东易日盛的中高端业务还是有衔接的？

　　陈辉：对，这几年我们外部公司做的一直的不错，有的企业外部的分公司不断的收缩。有一些还是那么多，但是总体上亏的多，盈的少。我们绝大部分在盈利，另外我们这一两年只有一两个企业在亏损，越来越少，总体其他的城市盈利越来越好。

　　张永志：我们A6这全国的分公司都有的业务，那么原创呢？

　　陈辉：现在是这样的，我们总体业务都是A6的，但是也有一些地区开了原创工作室。我们明年的计划就是把北京原创专业化的体系逐渐嫁接到各公司的原创工作室去。北京公司今年也有一个比较好的提升。这两年北京分公司相对低迷，但是今年我们调整了人员，前后系统分开了。做系统有全国家装总经理亲自抓。全国的工程总监，有一个非常强的班子。今年北京原创的起势是比较好的，所以我们感觉还是比较欣慰的。

　　张永志：我们还有一个是素美这块。

　　陈辉：我们推出这个以后一直有几个问题。第一，当时体系研究的不够完善；第二，执行不利，后来还叫素美，但是变成了团装业务。现在我们素美的业务由我带着人重新研发，模式上也有更清晰的定位。现在我们正在匹配人员，素美业务还是作为我们一个战略业务，一定要做起来。但是我们这几年对素美也没有太大的投入，也说不上失败，就是一直在摸索，所以我想新的素美推出以后会有很大的发展。

　　发展提速2012年将采取快跑策略

　　张永志：相当于田忌赛马。我们有三匹马，原创国际已经跑起来了，A6这匹马一直跑的比较稳健，素美这匹马刚刚起步。

　　陈辉：应该说真正的素美还没有出生。虽然投工厂的时候有人说我们疯了，但是总体说我们公司还是一个稳健性的公司。我们是先把手里的做好了，再逐渐地稳步地发展，一般不会扑上去，把宝全押上。只是投资工厂的时候大家觉得有一点疯，对我个人来说，也像一场梦一样，我在那扎了三年，也是我人生当中比较艰苦的时期，经常夜里12点还在开会。

　　08年以后市场不断的收窄，每个企业都在寻找自己的模式，想从模式上创新。有时候模式只是一种概念，但是现在来看，也出了一些明显的模式，总的来说是好的。大家勇于探索，追求自己的细分市场，这都是很好的势头。当然了，最终结果有的成功了，有的比较成功，有的不成功。我觉得成功和不成功的原因，很难说是这种模式本身的问题。我的意思是说不能单纯的从模式上去盖棺定论说这个模式好不好，我觉得每种模式都应该有它匹配的运营管理能力。如果你的运营管理能力不能跟进，甚至还有专业化的水准不能跟进的话，您的模式就是空中楼阁，失败是必然的。

　　我理解这个模式的问题，一定要跟你的专业化能力、运营管理水平相匹。我们公司这么多年，一直走稳健型的道路。别人看到我们做了一个疯狂的举动，就是投资几亿建了一个工厂。这个不仅别人看着疯狂，对我们来说也是一个疯狂的举动，不是为了业务的突破，也不是为了营销的突破，是为了核心竞争力的建造，这是我们做的最大的赌注。我一直理解，我建的工厂不是核心竞争力，而是建立了工厂以后形成的一个整体的产品和服务能力才是核心竞争力。做套餐别人可以仿，只不过你可能先进入了一个规模的优势。做其他简单的事情，容易成功，但是也容易被人仿造。被仿了以后又不成功，因为你的优势被人化解了。我们建立这个世界级的工厂，本身不是一个核心竞争力，但它跟我们所有的研发能力、市场业务能力、管理能力和现在的市场规模、团队形成一个整合的核心能力。我们下那么大的本钱，有一定的风险投入，是为了打造核心竞争力。当然也为刚才提到的B2B业务，精装修业务的起步和腾飞打基础。

　　现在我们自我整合已经基本完成，开始向外延展。装修中有那么多东西，工程灯具、装饰灯具、电工、电线、金属材料，家具、布艺、饰品、主材、楼梯等等，现在我们又开始整合这些东西，最终形成一个内向整合加外向整合一体化的东西，目的就是给客户提供一个更有竞争力和性价比的完整产品。比如说最近我就花一些力气整合家具和配饰，但是难点在于大家都可以整合，大家都想整合。搞不好就成为了一个虚的东西，因为是一个简单的整合，把这个东西拿来放在我这里要卖，结果只卖了一点，甚至没有卖出去，这种整合没有太大的价值，甚至自己把自己给忽悠了。现在我们做的自有产品的深度的整合和外延产品的深入整合。比如说家具，下一步我要整合的是跟我的风格体系、材质体系、生活方式相结合的东西。当然不是我的，是别人的。我做的是深度的整合，这个专业性的难度又是一个不好逾越的门槛，加上我自有的东西整合到一起，竞争力是非常非常高的。所以我们现在又不断明晰了我们的战略，所有的战略架构在使客户价值增值的基础上，我不是说只为了赚客户的钱，我要使他的价格先增值，先利他在利己。以前我整合自己的，内向整合提供的是高性价比的东西，提供的是风格统一的东西，是能够有美好生活方式的东西，有环保价值的东西。下一步我要整合别人产品的时候，所能提供的价值就更高了，我把这些价值整合起来累加的效应更高。我先使客户的价值增值，然后再得到我们的利益。所以这个东西在我看来越来越好玩了，越来越有意思了。

　　张永志：底蕴起来了就好走了。您对明年的家装行业怎么看？对东易日盛的期望如何，或者说要达成一个什么样的目标？

　　陈辉：我希望整个行业痛定思痛，市场收窄的过程，使大家都很痛，但是你要想想为什么会这样痛。市场变化是无法左右的，跟宏观经济、世界性经济、国家的政策根本无法去博弈，那么我们就没有能力去改变市场，但是你可以改变自己。如果把前些年的所有变成一场营销的话，你会越来越痛。如果痛定思痛以后，知道给客户提供更多的价值，才是升级换代的东西。我们应该向这两个方向发展，而不是创新更多的营销花招。

　　对东易日盛来讲，我们已经找到了方向，迈出了步伐，所以我觉得唯一的问题就是速度的问题。东易日盛在这个市场收窄的时期，是增长速度多快的问题，而不是说要往哪方面走。从06年开始，我们就逐渐明晰自己的方向，并且越来越清晰，越来越感到方向的重要性，未雨绸缪的很多东西已经发挥了作用。现在对我们来说，痛就是速度多快的问题。如果速度没有自己想象的或者要求的快，我们会比较痛。

　　张永志：我们也希望家装行业经过08年到现在的整合，就像陈总说的，痛定思痛之后还可以得到一个良性的发展轨道。也希望品牌的家装公司可以踏踏实实找到自己的发展道路。核心还是给消费者提供了价值，消费者认可了你的价值，你才可以取得发展。我们也希望东易日盛发展得越来越好，谢谢陈总。

　　――完――

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