直播：2014首届中国建材家居产业发展大会

摘要：6月10日，2014首届中国建材家居产业发展大会在北京国际会议中心举行。此次大会以创新、融合、发展为主题，旨在推动建材家居产业的健康良性和可持续发展，搭建行业多方合作平台，让行业企业更好的服务建设和谐家居、绿色家园。

北京鸿坤地产集团副总经理（原万科集团城市采购中心总监）任海军

    主持人：感谢管总精彩的分享，下面最后一位演讲嘉宾，我们有请北京鸿坤地产集团副总经理（原万科集团城市采购中心总监）任海军先生，演讲的题目是《推进精装修战略合作模式的探讨》。有请！
    
    任海军：各位尊敬的协会领导，各位供应商的合作伙伴大家下午好，首先我要特别感谢协会的领导，今天大家比较好奇房地产企业只来了我一个，实际上应该跟协会领导结缘在杭州，有一次我参加房协的活动做一个主题发言，协会领导特意给我打电话说希望我参加一下咱们这次活动，也跟大家借这个机会进行一个交流，这里面我简单自我介绍一下我在万科集团工作了11年，2012年离开万科加入了鸿坤地产集团，2013年排名第83。实际上作为鸿坤地产而言我们属于总部在北京，目前所有项目，在河北有四个城市，天津两个，北京13个区，我们战略很好结合国家的京津冀一体化。这里面我结合万科的一些作为标杆企业推进集团战略的一些经验和教训说一下，另外一方面也会结合目前鸿坤作为民营企业在它不断发展壮大的时候，在推进集团战略从自身包括对供应链整合遇到哪些问题，我站在行业角度跟大家谈一下这个问题。
    房地产从08年开始到现在应该处于政策调整的平滑期，近几年确实经历过起起伏伏，作为供应链无论是装饰企业还是供应商，作为房地产供应链的下游其实也是跟房地产商一样一会儿心跳加速，一会儿感觉到压力非常大，当然在座的各位感受到房地产形势变化有可能相对来讲还要慢一些，作为房地产在前端，尤其我们住在北京，北上广作为房地产的一线城市很多反映早于其他的二三线城市。近几年政策频出，但是发现一个惊人的现象，从09年万科作为第一家破千亿元的房地产企业，到2013年有30多家了，近几年呈现出房地产越来越规模集中，大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼的局面形成了。我们看同行提出了一些发展目标。
    当然在频繁的调整过程当中，其实房地产的利润确实很多企业规模大以后，跟在座各位你们成为行业百强你一定成规模的，成规模最主要的方式还是薄利多销，你单纯的追求利润不现实，在个别产品当中有空间。
    第三个方面房地产规模发展速度每个企业都不一样，越是规模实力比较强的企业，吸金能力越强，很多在座供应商你更愿意跟万科包括恒大更愿意给它一个低价换一个量，一方面你可以实现你自身的价值，这些企业抗风险能力比较强，相对而言你风险小的，这个跟地产百强，还有没有进入500强企业，大家在同一个市场同一个起点竞争的时候，其实你没有跑就输了。
    互联网时代很多人在谈电商，对房地产而言，互联网小米雷军和郁亮对话给了房地产的很多启发，之前房地产的营销，无论是线上线下，报纸实体推广都是传统，你会做别人也回做，无非是精细度和整合资源的效果差异。互联网时代对房地产营销，我不是做房地产企业的，只要我找到客户就会整合房地产企业，在这个地段你给我盖这样的户型，这样的标准，我要多少套，这个对我们触动非常大。近期看到很多实力比较强已经频繁跟所有互联网从多维进行合作，这是一个趋势，你抵制也没有用，对我们来讲这个确实是不得不去思考和探索的问题；
    另外作为房地产行业也面临存在的瓶颈或者困境。房地产通过整合供应链合作伙伴建造的房子，建造标准就是国标或者相关行业标准，实际上老百姓住房的标准高于国标甚至比那个更苛刻。应该说市场好的时候房地产好，市场一不好，房地产下行的时候你发现很多业主和老百姓，就会把不满的情绪发泄在房子上，造成交房异常困难，你供应链朋友你投入维修的成本也在加大。
    第二个方面精装修应该说从行业来看这个必然是一个趋势，因为我们在北京也有超过五万以上的项目销售，发现一个什么问题，原来从万科开始03年04年开始更多做住宅的批量精装修不是从别墅开始，基本上都是从首次建房，在北京我们发现一个问题，很多的别墅你不做精装往往销售比做了精装的还要慢一些，原来别墅不做精装可能因为有钱人有个性化需求，很难有一个统一方案解决。为什么做了精装卖得更好，因为社会发展比较快，富人也不建议有时间去装修，这个装修上投入的精力，有时候这些富人算不过来帐或者没有精力，因为他毕竟不是专业，家人发生口角，甚至闹离婚的也有。作为职业经理人，其实你有时间在这参加会，但是你绝对没有时间给你们家做装修，这是一个趋势，生活节奏快必然带着这个放往这个方向走。这时候面临问题就来了？因为买的永远没有比卖的精，同样做一款产品有不同家企业，排名有先后，谁能告诉我产品差异到底有多大 ，很多房地产同行包括我们自己也是雾里探花搞不清楚。我要招标买一艘铁船，我都是找铁船经验的过来，最害怕找来建木船的，当然建舰艇的成本会很高，同一款型号把档次说清楚很难。这里面我相信在座各位往往是材料合作伙伴在零售市场也好，包括公装也好更多陷入了价格战，只要标透出来无论是上市公司还是民营企业，有低价的时候把低价费了不容易，没有很强的说服力，很多人会问你为什么把低价费了。
    做了精装在交房的时候业主对于精装的投诉，观感上的投诉这个也上来了。市场基本上有下行的情况出现，很多同行在这个时间有可能现在做批量的不多，现在做的有可能考虑不做，市场就是暂时的，因为我们今天谈的是趋势，最起码一到三年的趋势，不要被暂时的驱利给大家造成不满。开发商做批量越来越多，也在抢零售的份额。其实找优秀的同行很难，我们经常面临什么，很多公司跟我们有过合作，做一个十个项目做好很容易，做一百个甚至有可能一千个比较难，因为什么？对各位装饰企业来讲，你优秀的项目经理优秀的管理团队这个资源有限的，往往规模上的很快，一摊薄以后你发现你管理服务的标准在下降，投标之前考察你自己的优秀项目，甚至我们有时候选装饰企业选的不是公司，公司不是排在第一位，其实是你来参与项目建设的团队，你活是做出来的，这个团队会给你保证品质。
    这里面出现招标很好，因为招投标的原因有可能第一次合作表现不好，造成大家合作中的困惑，优秀的团队当然最优秀了，实际上这个很难长时间去维系一个战略合作。
    第四点这里面我澄清一个概念，房地产搞招投标，更多是保证质量的前提下找一个同一水准的企业我求一个合理的价。我们有时候招投标的时候，第二天有的企业忽然来了，我比那个企业低十个点，在座领导如果你是招投标的领导你会把这个给他做吗？我是一次会标，最多统计完之后相对接近我会招投标第二次，这时候抢单我更质疑你的人品，采购是你品质，你服务能力，其次是价格。
    这里面我跟在座各位换位一下，站在各位角度你们思考无论是公装市场还是精装市场，你首先找到跟房地产商有什么困惑，有了困惑怎么适应和改变做出调整要去思考。第二个方面其实你自身企业真的做好发展准备了吗？你们企业内部有没有一个问题比较难以回答，就是营销跟生产矛盾，有一些抢小批量的，你往往发现营销为房地产服务，它要保证安装配合的满意度，往往生产的考核指标是考核量，谁量大谁优先，所以很多企业不干了，我自己单开一个小批量生产线。
    讲了很多装饰企业做互联网，房地产也在做，甚至很多协会也在做，其实同样一个问题如果你单一卖布品你也可以做，京东商城从你订几个亿的单，其实也是零售走的，也有线上线下，你自己能不能做也可以自己做。也有做精装修的，海尔都跟我们谈，我做精装修我采取垫资给你做，跟我们算好，一方面资金合作，一方面是工程的，两份合同。
    你做集团战略供应采取零售那样大家比价方式往往比较难，房地产行业做集团战略精装有一个最难的事是什么？就是方案的标准化，技术的统一化，你没有形成统一的装修ABCD标准你做起来很迷盲，这个迷盲就是量，房地产卖的是房子也是产品，有一位大款跑到鸿坤说的，我在你鸿坤定一千套房，你给我报个价，我们目前有18个盘在建，各位这个价能报出来吗？没法报，我只知道数量，卖的什么户型、什么产品我不清楚我没法出价的，很多同行三四家到一起给一个虚拟你量，到最后让你们血拼，当给你虚拟量，最后在协议签订兑现的时候，你老板通常不高兴，你把自己价格体系打破了，这个作为房地产来讲各位不是没有困惑，一百强也好，三百强也好，很多基本上采购是单独一个部门做的，这里面上市公司、国企、私营、民营、家族制、民营里面家族世系体制比较清晰都是不同的方式，各位跟房地产打交道不能用统一方式沟通，一个你客户在变，你营销沟通的技巧方式在变。
    房地产还有另外一个困惑，在技术标准无法固化的情况下，如何通过规模的杠杆取消。同时有五个项目买电梯，很多企业万科自己也是这种情况。每个项目我采购数量不一样，最后中标是一家，你发现这家在不同项目上给到你价格不一样。内部审计也会说，内部买三台，买五台为什么成本不一样，有一个最简单的方式，你把五个项目所有量整合在一起采购，这个价格比任何一个项目采购下来都会低于，为什么？因为它有量。你把未来三年量整合在一起采购这个拿到价格会更低，这个价格等同于当年五个项目整合的价格。在座各位只需要核实你给我的量未来会不会有80%靠谱，只要这个靠谱大家作为规模绝对增长一定要有量，这个可以去选的。
    另外房地产其实也有一些比如说不同的规模的包括现在我们必须融资，融资的时候很多金融机构对我们选择合作伙伴有要求的，这个方面也是大家所注意的。
    下面从四个方面跟在座各位做一个交流，这里面我们既讲房地产自身的困惑，也会给大家一些我们实际的一些经验，也会讲一下供应商，房地产的要求你发现存在，你没有准备好这个就是你短板。中国房地产有一个最大问题，各个城市之间差别非常大，原来政府基本上一刀切，一个政策下来全国执行  ，你发现一线二线三线四线城市房地产发展差距非常大，同样二线城市差距非常大，一刀切肯定无法解决这个问题，像中国指数都会有全国一二线城市的比例，宁波那样的城市，目前库存按照上一年的数字可以买四年，不需要有增加，各个城市这个数字应该在1.5年之内，相对来说是一个合理的范围，房地产进入一个城市，我们看成是的GDP，人均GDP，未来有没有产业，包括人口红利，包括整个目前城市人口的量，有没有比较强的竞争对手。在座各位你们要考虑，给你业绩压力不要迷失你的双眼，钱赚多赚少是次要的，一旦出现烂帐给你再多的钱也不用。当地市场属于前十前五名相对来说比较好。物品供应商也有百强，这个说明了80%以上大家有实力的。
    第二点大家要学会换位，往往合作方向开发商推荐产品，实际上我们为业主选择，你往往跟我们沟通永远是产品思维，老是说我产品如何如何好，房地产代表业主选，所谓业主是谁，这个业主对你产品他选择的理由或者他的顾虑，或者他之前使用出现问题是哪些，你跟房地产商沟通这些问题往往有很多共同语言，一旦合作你把你产品好的方式转变成客户语言，跟客户去讲，材料品牌叠加绝对不等于房地产品牌，我买最好的装修材料房子一定价格最好不一定。沟通的时候更多站在行业的角度，谈你行业里面关于品牌竞争是什么样的，会有一些什么问题。
    你越跟我们聊你越谈你竞争对手的不好其实我们越反感，大家应该学会互相尊重，推销产品同时房地产愿不愿意跟你做生意交朋友，当你一个人可以客观理性看待自己和看待他人的时候，你说话我在信任你的同时我才会对你所说产品和企业特点加深印象。
    第三种就是错位经营，你排在前面老百姓买东西是防范的风险，原来市场都很好，大家卖房地产像卖白菜一样，只要拿出来就抢没了，很多开发商把市场份额稀释掉了，当市场不好的时候，老百姓不得不得买了，往往这个时候品牌影响力一下出现了，在座各位今年咱们是头一届，加入这个协会甚至上了排行榜，后来发现第二年上了排行榜自己销售也没有上多少，后面还有没有必要参与，我告诉各位非常有必要参与，你参与本身对你各方面的一个佐证。
    另外一点我建议每个房地产企业都有企业公民的社会责任，建议各位去跟你们总经理董事长少在明星代言上花钱，倒不如做一些公益性的事业，类似于希望小学比较公益的事业，这种花钱不多而且容易引起很好的社会反响，说明老板不是黑心商人，你赚钱有了利润之后还会回报社会，回报弱势群体，媒体报道也愿意宣传正能量。我在杭州讲完之后，有一家做橱柜的企业马上做这个事，他给很多希望小学送盒饭，我听到以后非常吃惊，现在吃什么放心，你送盒饭你本来是好心，由于餐饮公司黑心到时候你好事变成坏事了，到底做什么，一定要考虑持续做下去，形成第一年第二年第三年第四年这个轰动新闻效应非常明显的。如果你在央视在房地产报，中国记者报你要看一个你企业宣传那个要花多少钱。你做了公益以后，你发现杭州广播、电视媒体、包括报纸媒体追着你给你免费报道，这个钱花得非常值，作为房地产企业而言很容易形成很好的合力，我们可以共同在一起搞一个活动邀请朋友一起参加，这个企业矢志不渝的做了十年的公益活动，往往这么人聚在一起，老百姓选择会有影响，觉得这些人有影响有责任感的，对互不相识不是业主不是客户的人投出一份关爱和责任，这是等同的逻辑。
    第二点谋定后动，靠战略战术取胜。一百个产品系列最多拿出30个跟标杆企业去做，这些标杆企业一定砸到全国去，一定有一部分人是交集是共同的，万科是3800走，两千给你，其他我肯定给你不了那么低，我可能四二走，通过这种方式你把上一个价值和作用发挥。因为职业经理人跟老板汇报的时候需要说清楚其中的逻辑，在座的各位部分做，你某几个型号量最大最好打特色，我这款产品就是做成这个颜色为这个国家专供，保证你最低价，往往这种方式说服我们董事长非常好的方式。
    另外一点刚才有房地产的点电商平台，也有很多装饰企业也有很多协会我鼓励大家加入，加入有一个条件，你要把你零售价格体系折扣方式，包括你工厂一定要把这两个逻辑想清楚，你后面加入你发现量给的更大，再往下做没有空间了，这个要搞清楚。
    你自己如果有了很好的基础，在座的像安泰也好，其实已经是我合作战略伙伴了，我们在某一家房地产商的基础上你再跟我谈。道理很简单，我未来有300万平米，甚至有500万平米，我能不能拿到那个价格，我很好跟董事长解释，再低0.5个点，一个点不用找一些人PK，我直接跟你谈了，已经签订战略这是非常好的方式，因为房地产人员流动非常快的，我上一家用过你，我这个公司可能排名188，我来这排到58了，后来发现我58拿到的价格比188拿的还要高，这个出现问题。
    房地产选择恰恰是从小的批量开始，你做好我才能给你放大，你们恰恰我给你量越多，我给你折扣越高，这个不能按你逻辑来，跟房地产打交道的过程你处于一个弱势，要用房地产的思维逻辑。
    很多咱们在座主管生产销售的老总，把这个战略谈得差不多，把你董事长总经理请出来踢临门一脚，当你刚开始做战略，你进入一个新城市，其实你做董事长的工作，大家不要等着表演去踢临门一脚，恰恰是一个企业最好的销售员，他帮助各位培育市场走秀，通过他个人影响力，往往新的市场里面你能不能给我一个很不错的价格，有时候往往董事长在那谈的时候好谈，沟通效率比较高，也比较直接，如果董事长没来，只有你来了你要轻视汇报，往往商机容易被错过。
    第三点讲到在座的各位你只要从事生产销售这一块，一定要学会经营个人品牌。每一个交友都有一种方式，我跟他成为朋友，往往是共同价值观对这个人的判断，你走到哪，不管生意谈成谈不成一定要学会交朋友，你朋友越多，不是说我们只有项目合作了才会有联系，朋友是两个字，真正朋友每个月想起来给朋友打个电话，对方也会在另外一个时间想起来跟你打一个电话，你两个人再好，一年不见面也生疏了，有时候推销产品推销的是自己，经营自己的口碑包括形象非常必要。
    第三方面我谈一下已签战略合作能长久，通过战略朋友或者战略领导能扩展到另外一个企业，这方面一定要做主动服务。就像婚姻一样，经营婚姻。签完战略，跟你谈战略一般是采购的人员和一些公司高管，作为战略以后有一个最主要的问题，一定让你们技术人员优先把我们未来可能用的相关产品信息，产品二次相关设计让你们设计人员完成，完成反馈给我们设计，然后再做一个沟通，这个工作非常被动，有可能根本没有给你留生产空间。我觉得让你对接战略的服务人员，一个搞营销一个搞设备有什么事提前问，争取到明年六月份一定把这个问完，问完以后按房地产给你提供的来做，马上回去策划，一次两次三次定稿，马上追合同订单给你预留生产时间。你刚开始做战略，大家达成共识是服务优先，响应速度和服务是优先的，并不是品质优先和价格优先。房地产也有要和大家磨合，你发现签完战略以后，突然把双方不认识的人拉到一起，你们在一起配合，有点像包办婚姻你们在一起过日子，双方之间没有认同，往往产生误会，加强多层次的沟通是必须的，有不同声音是必然的，还有高层要沟通，沟通过程当中其实作为我个人而言我跟大家喜欢交朋友，不一定每次来了都是谈生意，避免借助甲方力量借势压人。这里面刚才讲了合作过程当中开发商是多个部门，你也是多个部门，你代理商，你售后服务，你公司设计人员和营销人员，必要的时候你技术人员也到现场。多个层级大家都能维护好良好的关系，我做一个有一个不错的剖口碑，而且大家在这个企业认识很多人，没有一个人说我一辈子再一个企业，房地产行业里面做战略一定要抓住人，一定要学会跟不层级的人交朋友，我从万科来到鸿坤，我把万科的战略供应商发展成鸿坤的战略供应商。很多标杆的企业跟你合作已经两年以上，你产品品质已经被检验，你战略服务的能力已经被建立起来，然后我再拿到一个比较低的价格，我选到合作伙伴不是新合作伙伴，因为我自己很多新员工或者说我战略服务也没有建立起来，房地产服务在先，很多工作往前做非常必要的。
    进了工地难免出现什么问题，很行业分包，其中电话打完之后意义不是很大，事实上即便有甲方给你协调，你等于告诉所有人这哥们借住甲方压我，我觉得这种方式非常不好，作为房地产朋友他是帮你协调，也是策略，不会非常直接简单的策略，还要学会自己摆平这种事情，而且你跟总包处理好关系非常重要的。轻易不要在现场得罪总包的管理人员和总包的所有员工。这里面谈到一个问题，很多的供应商朋友你给到现场你项目经理的权限太少，水电费、安全费，你一定要给他说你们自己作主，有时候请总包和工程师吃饭，肯定要有一个沟通，大家做朋友在工作场合没有私下沟通不可能成为朋友，做了战略以后你在这方面的费用少不了，你少了等于出事了。
    另外一点我是觉得什么？层级越多往往信息容易失真，反映的效率比较慢，客户打电话有录音的，我觉得电话设置让项目人员有提供信息的想法。问题刚开始发生的时候都是小事，一旦拖延这个问题会升级。
    还有特别重视交付前的质量整改，业主给你一些时间，房地产可以组织大量的危机营销，一般客户收房在1.5个小时，这个期间给你弥补错误的机会，那个期间所有的维修问题和维修人员要及时到位。只要你接触客户你就不得不对他进行培训，有时候业主跟你工人聊天，这个做的怎么样？那个工人说不行，质量很差，让你维修人员见业主说什么话，甚至着装有可能也要培训，包括头发仪容仪表很重要。如果你工人过去身上还有油漆什么的，他认为你找的不是正规企业，找的是马路边的工人，因为什么样工人做出什么质量。到保质期前半年你配合开发商入户排查一遍，你没有做这个工作会出现什么情况，你永远不知道你出保以后还有各种问题要修，开发商处理业主的问题的时候只会把责任转嫁，这个单子写5月31号，你说你接不接，现场不得不接，看似花钱组织几个人挨家挨户的看，你必须做这个工作，只有这样你能把你责任跟业主彻底的结清，你好投入下一个，批量最终交付以后四个月包括交付两年内如果你还是一个非常好的服务伙伴，其实关系到你能不能把后面的标续下去，也影响到两年内所有跟你接触的人一定给你很好评价这些人离开这个企业，你发现你口碑出去了。
    在战略合作期特别关注，双方关注对方高层人员的变动情况，我原来跟你很熟，突然发现换一个新人过来，我都不知道，我打电话去他都不知道我是谁，我才发现这个事情归他管了，双方关心对方是不是高升或者有其他调整，这个对于这单合同很重要，对于未来能不能续更关键。
    第四方面讲一下把已签战略如何做下去，对房地产而言也有一个问题，就是选择也需要一个时间。学会跟房地产商一样站在业主的角度考虑问题，考虑如何为业主服务好。做万科你发现有一个特点，不得不延伸一个单独叫做战略大客户服务，往往内部的部门，生产营销设计包括你财务，你发现每个人都是各管一块，最后一定要有一个人把这个事拿到内部推和整合。当你建了战略，你服务能力没有建立起来会出大事，零售代理商跟批量的代理商完全不一样，要求你代理商包括施工人员也有服务意识，这方面培训一定往前走，准备好了你才能有机会。
    负面评价一定形成，任何房地产企业成本采购都是敏感岗位，这个岗位里面能力重要，最重要是人品，一旦对你人品产生质疑，其实对我们职业经理人是非常大的危害。
    第三方面你考虑了量价关系，任何房地产开发产品有主次，哪些是我主流的产品，在这种产品系里面你某种型号可以把它做到最大，你给一个低价格，这个价格和其他对比的时候，这个量价之间关系可以去解释，你能够跟我解释通以后等于我们可以跟我们董事长解释。
    合作完之后，跟客户，这个客户指房地产，因为你不可能直接接受采购，房地产开盘和交付期你可以在那个上面表示一下，你我是朋友，那时候比如说我要开盘，你送点什么祝贺的礼物，集中交付期可以跟我们搞团购合作，或者拿出一些给代理商一些赠品，咱们合作很好，我们提供赞助，一定要学会在关键的时候表现，在座各位你想想你跟房地产商吃饭，在北京这个地方吃一顿饭一万块钱不止，在房地产关键时刻表示一下那时候比吃一顿的作用更大。很多客服营销部门都很开心，这种比吃一顿饭唱一次歌来的更直接。
    另外一点协会确实给大家搭建很好的平台，大家一定多参与协会的活动，我刚才跟协会领导也在谈，这么大规模更多是方法的一些交流，针对某一类的供应企业，或者某几家的供应企业，协会通过跟房地产合作，把有需求房地产老总拉在一起，那时候成交率更高，这种活动有可能大家参与机会更高。
    最后一点战略能不能持续取决于在座各位的人品，你换一个企业能不能把这些客户带过去，取决于你这个人，你觉得我这个人能交朋友可以在一起处事的时候，其实你只是需要回答我为什么跟这家企业做，有没有量，这个企业未来发展怎么样，你跟你老板说的时候一定说这个企业跟我们合作挺好这个人也挺好，很政治，应该可以考虑一下，因为你说服你领导一定用这种方式，其实房地产看似很大，其实这个圈子很小，在座各位你那个圈子更小，所以说出门在外学做人做事很关键。
    我参加这个活动也是希望借这个机会把我们困惑，我希望我们合作伙伴需要改变的东西能够尽快在后期合作当中有所体现，对我们自己包括对在座各位都是幸事。给很多在座同行和企业自身带来很好的发展机遇，之前珠三角长三角发展国家给很多政策，目前你在京津冀、沈阳没有布局的话，我建议各位对自己董事长说加大对这个布局，因为未来房地产量增长在整个环渤海的区域，为了做战略首先一点一定要保证质量，保证你的品质，这个非常关键，质量是你的生命线。
    今天房地产我是代表，我希望后期请一些的同行，请一些企业，也请一些500强，还要请一些地方上占的份额比较大的，这种场合交流我希望是多层次多元的，今天利用这段时间跟在座各位分享一下我们企业自身或者行业一些经验和心得，希望对大家有所帮助，有真诚的欢迎在座各位在未来的日子里跟我交成朋友，跟鸿坤地产集团成为伙伴，谢谢各位！

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