直播：2014首届中国建材家居产业发展大会

摘要：6月10日，2014首届中国建材家居产业发展大会在北京国际会议中心举行。此次大会以创新、融合、发展为主题，旨在推动建材家居产业的健康良性和可持续发展，搭建行业多方合作平台，让行业企业更好的服务建设和谐家居、绿色家园。

青岛海尔家居集成股份有限公司 张达

    主持人：谢谢熊总，下面我们有请建材百强企业青岛海尔家居集成股份有限公司张达做演讲，演讲题目是《互联网体系下海尔家居精装产业平台转型方案》。
    
    张达：尊敬的中装协领导，各位嘉宾，很高兴对孩儿的精装产业平台转型做一个探讨，我分两个方面探讨一下整个海尔家居面对互联网时代下整个平台战略转型。分成两个部分，第一部分讲讲整个海尔家居目前的现状。第二介绍一下整个海尔家居面对互联网情况下怎么考虑未来转型和战略规划。
    海尔家居一直致力于打造美好住居生活的解决方案提供商，我们整合各类客户资源，各类施工单位给用户创造美好住居生活的解决方案。整个海尔家居依托于整个海尔集团，海尔集团从1984年的亏损企业，到2013年整个收入实现1803多个亿，这个增速很快，在海尔文化里面有一句话我们常讲永远站在第一，永远如履薄冰。我们看到在未来互联网时代庞大企业存在的巨大风险。有一位讲师到海尔大学讲课说的时候，在互联网时代一个巨人倒下的时候甚至它尸体都是营养，所以互联网时代我们更有这个意识。所以说我们整个战略规划，包括整个家居战略规划和转型的过程中主要考虑高速增长之下我们要看到更多的风险。
    海尔家居是于2001年成立，是海尔集团的一个子公司，目前也是中国建筑装饰行业的百强企业，是第一批国家自主产业化的一个基地。在整个海尔家居发展过程当中分成四个阶段。初期阶段通过对跨界产品的整合，包括卫浴、整体厨房，致力于涉及装饰行业的领域，第二个领域我们走了传统装修公司的一种路线，开始全国布局建很多公司，在这个过程当中我们发现拓展的过程中存在人均效率下降订单不稳定多方面的因素，大家07年08年左右我们对整个公司策略做了一个比较大的调整，锁定核心大客户，把所有资源全部用于核心大客户上面这样有利于整个商业模式健康推进，也有利于整个公司营收各类风险的控制。这个过程中我们开始尝试跟百强企业合作，这个实施阶段里面所有团队围绕核心大客户搭建的，针对每个大客户都有从研发到售后整个的全生命周期的服务。现在一直探索平台的战略，整个市场发展超乎所有人的预期，与其在专业细分市场里面去做，跟别人争抢订单，不如把自己研发、技术、管理、设计能力提供出来搭建一个开放平台，整合全行业资源在平台上发挥最大的价值，这个也是目前家居正在完善的平台战略。
    这些是家居之前一些行业资质包括一些业绩，像标准化模块的研发也做过一些重点的技术在行业里推广，这是我们目前大的战略合作伙伴，这里面有一些万科、恒大等，一些政府的大型公建项目。
    整个海尔家居的平台从横向来看从研发一直到施工，从纵向来看我们打造成跟外部整合的管理平台，海尔跟日本最大的建材商合作的一些产品资源，这个只是我们自有的资源之一，更重要希望整合行业全产业链里面，长所有资源在这个平台上能够跑得最快，实现企业价值最大化。
    对于整个价值链方式的转型我们之前做了一些调研，当然这个调研我们有一些数据不是特别准确，也是基于整个企业对于未来转型的研发所做的。我们分析了三类模式，一类是美国模式，第二类日本模式，第三类国内的模式，试图找到海尔家居在未来互联网时代之下我们走的一条正确的道路。根据分析来看整个的行业里面无论是建筑、还是装饰、还是建材真正做大肯定是往平台型企业转型的这类企业，另外我们看到中国国内市场的价值，美国新建住房一年降到48万套，这个相当于万科一年新建住宅的，可以在中国市场得到长足发展。如果说国内精装修30%的话，意味着中国至少每年有300万套精装住宅市场的量，有700万套的普通住宅的量，海尔家居目前全国有三千多家设计店，这些是经销海尔集团的产品，他们扎根于每个小区，我们盘活二次家装市场的量。针对全行业分析我们对家居判断不转型不行，我们必须往平台型企业发展。
    这是美国房地产市场发展的曲线图大概经历到上升到下降的阶段，包括对日本集材销售商，像国际的管理公司优秀企业的分析，最终我们发现无论是日本的这种轻铝建设，整个员工八千多人，年均创造130多个亿的美金，所以我们从整个发展趋势得出几个结论。
    以前总是做工地传统施工的企业，尝试在传统施工领域做大做强，发现真正在行业里面做大的话，需要去包容需要整合，整合一切有利资源，包括设计资源、施工资源、材料资源打造全流程健康的生态体系。类似于阿里提出生态圈的概念。所以海尔家居未来想打造全行业的健康生态体系。这是目前家居对一些核心产品的定位，从传统施工的价格要求到平台企业的价值要求，很多靠信息不对称挣差价，这种模式在互联网行业行不通的，这几年业界里面假的东西越来越多，这个是给所有的材料厂家带来高速增长的机会。整个家居将来会把材料资源、设计资源、施工资源这种吸引到解决方案里面去。这里面有绿色装修，我们叫做绿家解决方案，基于标准化的模块化装修我们叫做百变家的方案，这个解决方案有节能和绿色的问题，对于大型企业来说商业节能意味着对它成本的提高。很多人去旅游度假，针对旅游度假解决方案叫做优家解决方案，主要是体现人的生活方式，这个我们去年跟绿地南城项目做了中国第一个百年住宅的项目，这个我们定义为百年家，考虑到装饰装修和日本的一些工艺，我们目前推进相关产业推进。
    之所以归结为几个解决方案，我们分析全球的优秀企业发现大多数具备几个核心能力，第一个融资能力，你把平台做起来，可能你有施工有研发有设计就可以了，你要把平台做大，做到行业比较大规模必须插上资本运作的翅膀，金融能力是一个能力。
    第二解决方案能力，体现在对设计、材料、施工各方面资源的整合。整个平台核心围绕从价格要求到价值要求的转变。
    刚才提到平台，平台搭建起来靠什么样的一个模式能够吸引上下游资源都在这个平台上跑，目前海尔家居依靠这个别墅平台，别墅资金比较充裕，这里面一部分资金会支持海尔家居的这个产业发展，大的房地产开发商包括其他一些业务商给他们提供一些融资服务，通过这种融资服务解决了项目资金，工程由于资金难以盘活，资金链断裂带来的风险。所以说整个的商业模型解决了根本性资金的问题。这个是聚合上下游产业资源一块到平台走的优势，海尔家居自己的一些材料产品也涵盖内装、外装，照明等相关的领域，但是我们更倾向于通过这些领域的管理、研发真正把各个产业里面的精髓和研发方向摸清楚，把这个整合起来以后变成对整个精装产业平台的管理测试或者管理手段。
    对平台发展定义来讲，首先我们定义打破以前靠信息不对称，靠利润最大化，压榨下游供应商，压榨资源方，或者对客户那边获取非正当求得利益最大化，我们希望在平台上跑无论是客户资源还是施工资源、设计资源都希望在这个平台上得到利益合理分配。另外在平台上找到每个不同的平台用户的兴趣点，这个可能是B端施工方、设计方、材料方，也可能是C端的终端用户，对于每一类的用户我们都体现在他们的兴趣点上，这是打造这个平台的三个要点。
    另外整个家居转型发展路径我们归结于三个发展阶段，第一个在2014年到2016年我们是平台转型发展期。第二个阶段我们运作包括上市也好包括一些互联网的进入也好，把整个平台做大做到有影响力。
    第三个阶段我们整体对这个平台进行实时优化，把它做到扩容，真正做到产业里面有影响力有规模的大的精装产业平台。对于企业价值而言我们把企业价值划分三个阶段，第一个阶段是企业价值，追求收入和利润。第二个互联网时代我们追求企业的网络价值，代表它的方案整合能力，没有方案整合能力没有人在互联网时代会记得你。互联网时代所有企业忠诚于自己的客户，这个时代没有品牌而言，即便是海尔的企业一样，你给他提供方案是不是最佳的，这是我们希望提升的。
    第三个阶段资本价值，你具备企业价值和网络价值以后，一定要给这个插上金融的翅膀，这样才可以做大做强吸引更多的资源。
    最后借用习主席给奥巴马讲的一句话，他讲太平洋足够大容得下中国和美国。我在这里想说海尔家居平台足够大可以容得下经销商和采购商，希望大家在这个平台上大放异彩。

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