开大店再遭业内质疑 创新家装业新商业模式

摘要：他是最早一批开拓中国家装市场的创业者，他从踏进家装行业伊始便不循规蹈矩，一次次的创新引领着家装行业的嬗变。40岁，正是当打之年，但他依然决定“退休”！他被誉为家装行业的“小诸葛”，他就是业之峰装饰董事长――张钧。

创新家装业新商业模式

　　新浪家居：治理结构完事之后，就开始琢磨商业模式了。

　　张钧：退休以后没事干，我得找点突破口，突破其实恰恰就是“风格汇”。

　　当时我就想家装界的国美、苏宁模式应该怎么做？有一个大店，整合了供应链，整合了上下游，传递了商业价值，一手客户、一手厂家，缩短距离，提供最大化的价值。而且这种体量整合上下游的能力，其实也是未来的一个复合竞争力，而且像我们这种长租约物业的未来价值还是比较大的，价格低，一签签十多年，越往后，其实物业价格越来越高的时候，其实是恰恰我们未来隐藏埋伏了很多利润，也许以后有一大块利润从利润的增值。当时也是第二次业内抨击我，金融危机，张钧头脑第二次进水，但我们义无反顾的开了北京二店。

　　新浪家居：现在全国大店有多少家？

　　张钧：全国大店14、15家，今年我们开了成都。但这两年我们也刻意放缓了，原因是跟经济形势跟发展有关，我们也要把它做稳定。另外开一批大店以后，更需要整合、消化，像北京似的，做得量更大、更领先，而且这里头空间潜力还很大。像北京的容量甚至还能再开一个店到两个店，把优势城市进行到底、优势继续拉大。

　　业之峰这些年重大进步我们总结过，治理结构、股改，还有总部，踏踏实实把总部做起来，总部一般人都看不上的或者觉得无所谓，其实不是。有的北京企业在外地做五六个城市做不动了，因为没有总部，人才也跟不上。这样的企业有时候还质疑我们，给总部和这些高管的工资过高，冲击了这个行业，其实恰恰是因为他们没有总部，没有这个待遇吸引不到这些人，支撑不了未来的发展。

　　持续创新 做行业规则的“破坏者”

　　新浪家居：你是行业里游戏规则的破坏者。

　　张钧：其实破坏者也说不上，要做全国市场，就要有强大的总部，强大的总部要对接社会的优秀人才，所以强大的总部越来越强了，商业模式清晰了，股改了，治理结构决策机制，不瞎折腾了，科学决策了，这些其实是这么多年指导我们一直往前走的原因。

　　还有一条线是创新线。第一份报价单，京派模式，不做主材，轻装前进；第一个走向全国，外拓，直营公司；第一个特许经营连锁加盟；2003年我们主推环保。还有几个是我们没有第一，但是是我们把它带到全国的。比如设计收费，是我带到全国的，我是硬给收到全国，他们说行吗？我说行，试试，我带头；然后蓝钻工程，它是集中了业界的优势以后，我们把它做了提升，也带到了全国；“风格汇家居”重大提升以后，走向了全国，成为了一个新的渠道，一个新的商业模式。

　　还有，2009年与新浪家居共建家装案例库，我们也颠覆了网络应用与推广的传统模式。我们的案例库有几个特点，第一内容是普惠于民的，第二应该有点门槛的，第三应该独特唯一的。

　　新浪家居：以前做广告是分享流量，你们是参与到网站的制造流量来，制造内容。

　　张钧：我们是制造内容、制造流量，然后建立共好。这是营销的创新。

　　还有中国网球公开赛，业之峰是唯一的家装行业的赞助商。业内有人问我有用吗？我说有用。他就做去了，做了半年来找我，埋怨我，没什么用。我说什么叫没用？他说没有直接签单，我说我们做了七年了，很多时候怎么能用签单直接来描述这个事呢，我说你差这六年半啊。

　　这些事情等于业之峰还一直走在持续创新的前列，包括前一段出书，“业之峰明星设计师装点你的家”，这种方式第一，新华书店有卖；第二，新华书店还可以做活动；第三，卖的书直接影响消费者，而且变成了工具书；第四，来了就送，比送其礼品要更适于客户，而且送的里头还整合了材料装饰券，形成复合一体化的立体优势。还有微电影，业之峰拍摄的微电影后来乐视900多万的点击，优酷是400多万，一共是接近1500万。

　　新浪家居：今年公司整体规模会达到多大？

　　张钧：今年行业负增长比较多，我们要正增长，而且要超过GDP的增幅，这是我们内部的一些安排，而且上半年我们也超过了这个指标，但是确实也感觉到一些压力，这些压力来自于整个家居行业。其实今年才是最冷的一年，就是之前的限购和操作有滞后性，还包括人的心理紧缩都非常大。我也总结、反思，年初我说的下探二三线、三四线城市，多设网点的思路不一定完全正确，为什么？其实在家装行业，人的管理因素太多，依靠点也太多，其实更多是把重要的一些城市做大做强，甩开竞争对手，遥遥领先或者做相对很大的时候，产值、利润和影响力、覆盖力都是对公司来说非常好的体现，要把有限的精力投入到重点城市、重点发展之中，这是非常重要的，我们也在积极做这方面的努力和工作。

标签：